Hay tres episodios que ocurrieron esta semana, distintos entre sí, pero que de alguna forma terminaron hablando del mismo problema:

• El caso de Javier Montenegro atacando a sus amigos y exempleadores por “El Gran Padrino”, investigación de la que también fue parte, expone una doble moral difícil de ignorar: durante años validó ese estilo de periodismo y ahora lo cuestiona cuando ya no le conviene. Incluso acusó a Andersson Boscán de haberlo amenazado, pero Boscán difundió el audio de la conversación y debilitó esa versión, dejando a Montenegro con más problemas de credibilidad que pruebas para sostener su denuncia.

• La falsa noticia sobre la muerte del papá de Lionel Messi difundida por Florencia Peña en Luzu TV demuestra una falla grave de producción: en una transmisión en vivo, quien está frente a cámara depende de su equipo, y ese equipo no puede entregar una información tan sensible sin haberla verificado antes.

• El video de niños de una escuela en Ecuador haciendo un juramento con contenido político a favor de Daniel Noboa y del fundador de Blackwater, Erik Prince, revela una falla aún más profunda: directivos y profesores, que deberían formar criterio en las aulas, cayeron en una campaña de phishing enviada por correo y ejecutaron una instrucción falsa sin verificar su origen.

Todos tienen en común que muestran lo frágil que se ha vuelto nuestra capacidad para verificar, analizar y resistir la manipulación.

Durante años hemos hablado de fake news, trolls, campañas coordinadas, bots y operaciones digitales. Todo eso existe y tiene impacto. Pero, en realidad, el problema más grave no está en quienes fabrican la desinformación, sino en quienes la reciben, la amplifican o la ejecutan sin hacerse una pregunta mínima antes: ¿esto tiene sentido?, ¿de dónde viene?, ¿quién lo sostiene?, ¿qué prueba existe?, ¿qué interés puede haber detrás?

La desinformación no funciona sola. Necesita velocidad, emoción, descuido y falta de criterio. Necesita personas dispuestas a creer antes de pensar. Necesita medios que prefieren reaccionar antes que confirmar. Necesita instituciones que obedecen instrucciones sin verificar su origen. Necesita comunicadores que confunden impacto con verdad. Y necesita una sociedad cada vez menos entrenada para distinguir entre una denuncia seria, una operación, un error y una manipulación.

Si no mejoramos nuestra capacidad crítica para contextualizar, entender y analizar antes de dar algo por hecho o compartirlo, no vamos a salir nunca del problema de la desinformación. Los casos de esta semana no solo muestran errores puntuales; muestran falta de criterio. Y una sociedad que pierde criterio queda disponible para cualquier manipulación. Lo más preocupante es que, cuando periodistas, medios de comunicación, directivos y profesores tampoco tienen pensamiento crítico, quienes deberían ayudar a formar o informar a la ciudadanía terminan siendo parte del problema.

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El Grupo I es el más valioso del Mundial 2026, con un valor conjunto de €2.609 millones. La zona está integrada por Francia, Senegal, Irak y Noruega, y muestra una marcada concentración de valor, impulsada principalmente por Francia, que alcanza €1,52 mil millones.

Dentro de ese grupo, Noruega suma €589,90 millones, Senegal registra €478,10 millones e Irak completa la llave con €21,20 millones. La diferencia entre planteles evidencia una brecha económica relevante entre selecciones que competirán en una misma fase del torneo.

En el caso de Ecuador, la selección alcanza un valor de €368,70 millones y se ubica como el tercer plantel más valioso del Grupo E. Está por detrás de Alemania, que lidera esa zona con €947,00 millones, y Costa de Marfil, con €522,10 millones, mientras que Curazao registra €25,78 millones.

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En este episodio de OnData Talks, conversamos con Sandra Terranova, gerente general de Alpina Ecuador, sobre los retos que enfrenta la industria láctea en el país, el cambio en los hábitos de consumo y la necesidad de innovar para responder a un consumidor más informado, exigente y enfocado en su bienestar. A lo largo de la conversación, también se aborda el valor del talento local, el compromiso con la producción ecuatoriana y el desafío de combatir la desinformación que impacta directamente al sector.

Un liderazgo local en una compañía regional

Sandra Terranova marca un hito al convertirse en la primera mujer ecuatoriana en asumir la gerencia general de Alpina. Desde su llegada, su enfoque ha estado en conocer a fondo al equipo, entender la operación de las plantas de Machachi y San Gabriel, y analizar cómo las marcas de la compañía generan valor para el consumidor ecuatoriano. Su liderazgo refleja una apuesta por el talento local, joven y diverso, en una empresa con fuerte presencia regional, pero con decisiones adaptadas al mercado nacional.

El reto de recuperar la confianza en los lácteos

Uno de los puntos más críticos de la conversación fue la caída del consumo per cápita de lácteos en Ecuador. Sandra advierte que el país pasó de consumir entre 120 y 125 litros por persona al año a cerca de 108 o 110 litros, una cifra muy por debajo del promedio latinoamericano. Para ella, parte del problema está en la desinformación que circula en redes sociales, donde voces sin respaldo científico promueven dejar de consumir lácteos. A esto se suma la informalidad en la producción y venta de leche, un desafío que afecta tanto la salud del consumidor como la competitividad del sector formal.

Innovar para un consumidor que busca bienestar

La conversación también muestra cómo ha cambiado el mercado de consumo masivo. Hoy, el consumidor no compra solo alimentos, sino bienestar, prevención y calidad de vida. Frente a ese escenario, Alpina ha diversificado su portafolio con productos funcionales, como opciones con extra proteína o kéfir, orientados a necesidades específicas de nutrición, salud digestiva e inmunidad.

Hacia el cierre, queda clara una idea central: Alpina busca competir desde la diferenciación, no desde la simple reducción de precios. Aunque pertenece a un grupo colombiano, su operación en Ecuador mantiene una fuerte base local: el 100% de la leche que utiliza es ecuatoriana y el 98% de sus productos se elaboran en el país. En esa combinación de producción local, innovación y confianza en la marca, la compañía plantea su respuesta frente a un mercado más complejo, más informado y más desafiante.

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El Mundial siempre ha sido más que fútbol. Cada edición termina mostrando no solo qué selección juega mejor, sino también cómo cambia la forma en que el mundo mira, conversa y consume un evento global. Y en esa evolución, la tecnología ha jugado un rol fundamental. Cada Mundial puede verse como un espejo tecnológico de su época.

Así lo resume Big Data Sports, que describe la historia tecnológica del torneo:

• Suiza 1954: Primer Mundial con televisión para algunos países europeos.

• México 1970: Primer Mundial vía satélite y con TV en colores.

• Estados Unidos 1994: Primer Mundial con comunicaciones telefónicas móviles.

• Francia 1998: Primer Mundial con internet en expansión y a punto de llegar a los hogares.

• Alemania 2006: Primer Mundial con streaming de video en modo experimental.

• Sudáfrica 2010: Primer Mundial con redes sociales.

• Brasil 2014: Primer Mundial con memes.

• Rusia 2018: Primer Mundial con uso de IA para medir rendimiento.

• Estados Unidos, Canadá y México 2026: Primer Mundial con IA generativa a escala global.

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También se podría sumar Catar 2022, no tanto por una nueva tecnología de transmisión, sino porque fue el Mundial en el que TikTok, los creadores de contenido y los influencers terminaron de fragmentar la experiencia. Para millones de aficionados que no pudieron viajar, el torneo también se vivió a través de clips, reacciones, recorridos, detrás de cámaras y contenidos sobre la vida alrededor del Mundial.

Seguramente habrá mucho que criticar de la FIFA, pero también hay movimientos que vale la pena observar. Para el Mundial 2026, la organización hizo una alianza con TikTok, que se convirtió en la primera red social designada como plataforma preferente oficial del torneo. Además, YouTube alcanzó un acuerdo para que los dueños de derechos puedan transmitir los primeros 10 minutos de los partidos en vivo dentro de la plataforma.

Para algunos, esto puede parecer una amenaza para los medios que pagan por los derechos de transmisión. Pero también puede leerse como una adaptación a la nueva forma de consumo. En Chisme Corporativo escuché un dato que resume bien el cambio: solo el 30% de los centennials estaría dispuesto a ver un partido completo de 90 minutos, mientras que el 70% restante preferiría consumir únicamente los highlights.

Ese dato ayuda a entender por qué la FIFA está dejando de pensar el Mundial solo como un evento televisivo y empieza a gestionarlo como un ecosistema de plataformas: TV, streaming, redes, clips, podcasts, newsletters, lives, creadores y grupos de WhatsApp. El partido sigue siendo el producto principal, pero la atención ya no se concentra en un solo lugar.

Tal vez el Mundial 2026 no cambie la esencia del fútbol. Pero sí puede cambiar, otra vez, la forma en que el mundo lo consume. La cancha seguirá siendo el centro; el negocio estará cada vez más alrededor: en los datos, los contenidos, las plataformas, los creadores y las experiencias. Para empresas y equipos locales, la clave está en entender y replicar esa fórmula. No se trata solamente de comercializar productos y servicios ni, en el caso de los clubes, de llenar estadios y vender camisetas. Se trata de construir ecosistemas de atención alrededor de sus comunidades.

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Conversamos con Isabela Mosquera, fundadora de La Croissantería, sobre el origen de una marca que nació en una cocina familiar, entre pruebas, ingredientes locales y una búsqueda personal. En esta entrevista comparte cómo convirtió una caja de doce croissants en una propuesta artesanal con identidad propia, los aprendizajes de liderar un equipo de mujeres y su visión de crecer desde Cuenca hacia nuevas ciudades sin perder calidad ni oficio.

¿Cómo nació tu empresa o proyecto y qué necesidad identificaste en el mercado?

La Croissantería nació más como una búsqueda personal que como un negocio. En ese momento yo me sentía perdida, pero sabía que necesitaba crear algo que tuviera que ver conmigo, con mi identidad y con mi forma de ver la vida. No nació de un plan perfecto; nació de una necesidad muy mía.

Durante más de un año viví entre prueba y error, intentando crear un croissant que para mí fuera realmente especial. Hace diez años no era tan fácil encontrar en Cuenca todo lo que hoy tenemos disponible, así que empecé con lo que tenía cerca: productos de la hacienda ganadera de mi familia en Tarqui, como mantequilla, crema de leche y dulce de leche; y también ingredientes de mi jardín, como limones, naranjas, flores comestibles y frutillas. En la cocina de mis papás, todos los días intentaba algo nuevo, hasta que finalmente logré tener lista mi primera caja de doce croissants para entregar.

Recuerdo que en esa etapa trabajaba desde las tres de la mañana hasta las cinco de la tarde para poder cumplir con la producción. Era muchísimo esfuerzo, pero también era una señal de que algo estaba conectando con la gente. La marca empezó a crecer de boca en boca, pedido tras pedido, gracias a personas que probaban el producto y lo recomendaban.

Con el tiempo entendí que la necesidad en el mercado era real: no existía una propuesta especializada, artesanal y cuidada alrededor del croissant. Quería ofrecer algo que no se sintiera industrial ni común, sino hecho con buena materia prima, con detalle, con identidad local y con una historia detrás. Así empezó La Croissantería: en una cocina prestada, usando lo que tenía a la mano, hasta que esa cajita de doce croissants encontró su lugar… y yo también encontré el mío.

¿Qué hace diferente a tu negocio frente a otras opciones de su sector?

Lo que diferencia a La Croissantería es que no buscamos crecer tomando atajos. Para nosotras, la calidad empieza desde la materia prima: no escatimamos en lo que usamos, cuidamos que todo sea puro y elaboramos nuestros productos en nuestra propia cocina, con procesos que nos permiten sostener el sabor, la frescura y el cuidado que la gente espera de nosotros.

También creo que nos diferencia la forma en que construimos la empresa por dentro. Somos un equipo formado por mujeres, y para nosotras es primordial que nuestro cliente interno —nuestras colaboradoras— se sienta cuidado, valorado y parte de lo que estamos construyendo. Porque un buen producto no nace solo de una buena receta; nace también de un equipo que trabaja con compromiso y corazón.

Además, procuramos operar con responsabilidad: mantenemos buenas prácticas de manufactura y, cuando tenemos sobrantes en nuestros locales, buscamos donarlos a espacios donde puedan ser de ayuda. Al final, queremos que La Croissantería no sea solo un lugar donde se venden croissants, sino una marca que cuida lo que hace, a quienes lo hacen y a la comunidad que la rodea.

¿Cuál ha sido uno de los principales retos que has enfrentado y qué aprendiste de esa experiencia?

Uno de los principales retos ha sido entender que un negocio no se construye solo con un buen producto. Yo amo hacer croissants, amo la parte creativa y artesanal, pero con el tiempo he aprendido que el verdadero desafío está en las personas: en formar equipo, cuidar el servicio al cliente y aprender a manejar distintas personalidades todos los días.

Ha sido un aprendizaje constante, porque al final trabajamos con personas y cada persona es un mundo. Cada colaboradora tiene su forma de ser, cada cliente llega con una expectativa distinta, y una como líder tiene que aprender a escuchar, corregir, acompañar y tomar decisiones sin perder la calma ni el corazón.

Lo que he aprendido es que la calidad no está solo en el croissant; también está en la forma en que tratamos al equipo y en cómo hacemos sentir a cada cliente. Ese ha sido uno de los retos más grandes, pero también una de las lecciones más importantes para crecer.

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¿Qué papel ha jugado el equipo en la construcción y crecimiento del proyecto?

El equipo ha sido una parte fundamental de La Croissantería. Para mí, el equipo es lo más importante y, al mismo tiempo, lo más desafiante. Porque una empresa no crece solo con un buen producto; crece con personas que lo hacen posible todos los días.

Sin ellas no podríamos ser lo que somos hoy. Cada una ha puesto sus manos, su esfuerzo, su tiempo y su corazón en este proyecto. Por eso siempre les doy gracias por estar en mi camino, por creer en lo que estamos construyendo y por ser parte de lo que aún podemos llegar a ser.

La Croissantería también es fruto de ellas.

¿En qué momento se encuentra hoy la empresa y hacia dónde quiere avanzar en los próximos años?

La Croissantería está en un momento de madurez y reinvención. Durante años pensamos que crecer era simplemente hacer más croissants y llegar a más personas. Pero hemos aprendido —con sudor, esfuerzo y, sobre todo, con lágrimas— que una marca no crece de verdad si antes no fortalece lo que pasa detrás del mostrador.

Hoy estamos haciendo justamente eso: ampliando nuestra producción, incorporando herramientas, maquinaria y personal, y afinando los detalles que nos permiten cuidar mejor al equipo, sostener la calidad y mejorar la experiencia de quienes nos visitan.

Mi sueño es que La Croissantería pueda llegar más lejos: primero consolidarse en Cuenca, luego abrir camino en Guayaquil y Quito, donde tantas personas nos han pedido estar, y algún día cruzar fronteras a través de “franquicias artesanales”, como me gusta llamarlas: una forma de crecer sin perder el cuidado, el oficio y el alma con la que hacemos cada croissant.

Para quienes quieren ponerse un negocio y construir un camino similar, ¿qué consejo les darías?

Mi consejo número uno sería: enfoca toda tu energía en construir algo con paciencia. Parecen palabras opuestas, pero son inseparables. Sin enfoque te dispersas; sin paciencia te desesperas. Y un negocio no se sostiene desde la dispersión ni desde la desesperación.

Nada que dura se construye de un día para otro. Se construye con pasos pequeños, con errores, con ajustes y con decisiones repetidas. Hay que aprender a caminar antes de querer correr.

También creo que hay espacio para todos, pero cada negocio necesita construir algo con una voz propia. No se trata de copiar el camino de otros, sino de encontrar tu esencia, tu manera de servir y tu forma de conectar con la gente. Al final, lo que permanece no es lo que crece más rápido, sino lo que se construye con claridad, paciencia y corazón.

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La Copa Mundial de 2026 marcará un nuevo récord en la historia del fútbol. La FIFA repartirá $727 millones entre las 48 selecciones participantes, un incremento del 50% frente a los USD 487 millones distribuidos en Qatar 2022. Del total, $655 millones corresponderán a premios deportivos según el desempeño de cada equipo, mientras que $72 millones se destinarán a cubrir costos de preparación.

Solo por clasificar al torneo, cada selección recibirá $1,5 millones para su preparación y, en caso de quedar eliminada en la fase de grupos, obtendrá además $9 millones en premios. Esto garantiza un ingreso mínimo de $10,5 millones para todas las federaciones participantes. A medida que los equipos avancen de ronda, las recompensas aumentarán hasta alcanzar los $50 millones para el campeón, consolidando al Mundial de Estados Unidos, México y Canadá 2026 como el más lucrativo de todos los tiempos.

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En este episodio de OnData Talks, conversamos con Paola Durán, experta en posicionamiento, ventas y Top Voice de LinkedIn, sobre cómo construir una marca personal con estrategia, reputación y sentido humano. A lo largo de la conversación, exploramos su historia de reinvención profesional, los cambios del algoritmo de LinkedIn, el papel de la inteligencia artificial en la creación de contenido y el valor de convertir a líderes y colaboradores en verdaderos embajadores de marca.

De la reinvención profesional al posicionamiento digital

La historia de Paola parte de un momento decisivo: después de perder su empleo mientras estaba embarazada, decidió reinventarse. Ingeniera mecánica de profesión y con experiencia gerencial en la industria automotriz, encontró en LinkedIn una oportunidad para construir un nuevo camino. Aprendió de forma autodidacta, empezó a enseñar desde casa y, con el tiempo, logró conectar con directivos de LinkedIn en Brasil, lo que la llevó a convertirse en una de las empresas aliadas de la plataforma en Latinoamérica.

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Vender desde la reputación, no desde la persecución

Durante la conversación, Paola plantea una mirada distinta sobre las ventas. Para ella, el objetivo no está en perseguir clientes, sino en construir autoridad y confianza antes de vender. Su enfoque se basa en posicionarse como referente para que las oportunidades lleguen de forma más orgánica. Esa visión también marca el trabajo de PDN, su empresa B2B, enfocada en reputación y prospección, donde acompañan a altos directivos, CEO y equipos corporativos en la construcción de presencia digital con propósito.

LinkedIn, IA y el nuevo valor de lo humano

También conversamos sobre el impacto de la inteligencia artificial en LinkedIn y en la creación de contenido. Paola advierte que la saturación de textos genéricos está haciendo más evidente la necesidad de una voz auténtica. En un entorno donde el algoritmo prioriza clústeres de intereses y nichos específicos, la clave ya no está en buscar métricas vanidosas, sino en construir una red estratégica, hablarle a una audiencia clara y sostener el trabajo en el tiempo. Para ella, la marca personal no se improvisa: requiere foco, paciencia y una narrativa coherente.

Hacia el cierre, la conversación deja una idea central: LinkedIn puede ser una herramienta poderosa, pero no debe ser el único activo de posicionamiento. Paola recuerda que la plataforma pertenece a otro negocio y por eso ha diversificado su presencia en espacios offline y canales propios, como su Newsletter para directivos. En un escenario marcado por la IA, los cambios de algoritmos y la competencia por la atención, el diferencial vuelve a ser profundamente humano: conectar con otros desde la experiencia, la confianza y la reputación.

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En este episodio especial número 200 de OnData Talks, conversamos desde otro lugar: no con un invitado externo, sino con la propia historia del programa. Juan Esteban Portilla repasa cómo nació este espacio de negocios en Ecuador, los giros que impuso la pandemia, las decisiones difíciles detrás del crecimiento y la visión que hoy proyecta a OnData hacia una nueva etapa.

De una idea en pandemia a una comunidad de negocios

La historia de OnData Talks empezó como una apuesta que tomó forma entre la incertidumbre y la experimentación. Lo que inicialmente nació como un proyecto de audio, inspirado en la experiencia de Juan Esteban dando clases en línea, terminó transformándose durante la pandemia en entrevistas por Zoom con amigos y conocidos. Ese formato cerrado permitió ganar confianza antes de saltar a Facebook Live bajo el nombre Coffee and Business. Desde ahí, el programa empezó a construir una comunidad, pero también una lección clave: el crecimiento real no depende del apoyo cercano, sino de crear contenido que conecte con el mercado.

Reinventarse cuando las plataformas cambian

A lo largo del episodio, repasamos uno de los momentos más complejos del proyecto: la caída de Facebook como canal principal en 2022. Esa crisis obligó al equipo a cambiar el nombre a OnData Talks, migrar a YouTube, Spotify y Apple Podcasts, invertir en mejor producción audiovisual y empezar prácticamente desde cero. Más adelante, la incorporación de contenido político elevó los números, pero también trajo polarización. La decisión posterior fue volver a la esencia: contar historias empresariales, analizar marcas locales y sostener una propuesta de negocios con lenguaje dinámico y entretenido.

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Autocrítica, métricas y una nueva apuesta premium

El episodio también deja ver una cultura interna marcada por la autocrítica. Juan Esteban reconoce errores como dejar pasar demasiado tiempo entre temporadas, ser complacientes con ciertos invitados o marcas, tener debilidades comerciales y abrir espacio a voces que no aportaban valor. Hoy, con posiciones destacadas en YouTube Ecuador, Spotify y Apple Podcasts, OnData proyecta su siguiente paso: OnData Premium, una suscripción enfocada en estudios de mercado, datos propios y análisis estratégicos para ejecutivos. El cierre, entre celebración y agradecimientos, resume el espíritu del capítulo: celebrar 200 episodios, pero también mirar hacia adelante con más estructura, foco y ambición.

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Ecuador vuelve a enfrentar una discusión incómoda, pero necesaria. Ayer, el Gobierno anunció que la estructura del Ejecutivo pasará de 14 a 10 ministerios mediante la fusión de varias carteras. La decisión busca optimizar recursos públicos, eliminar trabas burocráticas y mejorar los servicios para la ciudadanía.

El cambio no es menor. Los ministerios de Economía y Finanzas, Agricultura, Ganadería y Pesca, y Producción se integrarán en el nuevo Ministerio de Desarrollo Económico y Productivo, liderado por Sariha Moya. La lógica detrás de esta fusión es concentrar en una sola cartera las decisiones vinculadas con empresarios, comerciantes, agricultores y productores.

También se unirán los ministerios de Infraestructura y Transporte, y Telecomunicaciones y Sociedad de la Información, para formar el Ministerio de Infraestructura y Tecnología, encabezado por Roberto Luque. La idea es planificar de manera conjunta carreteras, puertos, conectividad, fibra óptica, digitalización y tecnología.

Finalmente, los ministerios de Trabajo, Desarrollo Humano y la Secretaría de Gestión y Desarrollo de Pueblos y Nacionalidades pasarán a formar parte del Ministerio de Trabajo y Desarrollo Humano, dirigido por Cynthia Gellibert. El objetivo planteado es conectar inclusión social con inserción laboral y autonomía económica.

En el papel, la lógica tiene sentido. Un país con restricciones fiscales no puede seguir sosteniendo estructuras duplicadas, procesos lentos y ministerios que muchas veces se cruzan entre sí. Para empresarios, productores, inversionistas y ciudadanos, un Estado más coordinado puede significar menos trámites, decisiones más rápidas y políticas públicas mejor alineadas.

El reto está en reducir la burocracia. Si las fusiones solo cambian nombres, logos y autoridades, el impacto será limitado. La eficiencia real vendrá si se revisan procesos, competencias, sistemas, permisos y resultados.

También hay un costo humano que se debe analizar. Una reforma de este tipo implica pérdida de empleo público y por esa razón debería venir acompañada de una estrategia para fomentar empleo privado y transición laboral.

Aun así, me parece positivo que el Presidente asuma el costo político de decisiones difíciles, como ocurrió con el IVA o los subsidios. Gobernar no es solo administrar popularidad. Es tomar decisiones que pueden incomodar hoy, pero ordenar el país mañana.

La pregunta no es si Ecuador tendrá menos ministerios. La pregunta es si tendrá un mejor Estado.

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Conversamos con el fundador de Sauber, Rodrigo Vásconez Cornejo, una marca ecuatoriana de cepillos dentales de cabeza intercambiable, sobre cómo convirtió su experiencia en Alemania en una solución local, sostenible y accesible. El emprendimiento busca reducir más del 80% del desecho plástico frente a un cepillo estándar, competir con productos importados y crecer en el mercado nacional desde las principales cadenas de retail.

Cuéntanos brevemente quién eres y cómo empezó tu camino profesional:

Soy un emprendedor de 37 años que creó la marca de cepillos dentales de cabeza intercambiable Sauber. Esta idea de negocio nació mientras vivía y trabajaba en Alemania. Allí viví 12 años donde me formé académicamente estudiando ingeniería mecánica y después haciendo una maestría en Diseño de Producto. Una vez finalizados mis estudios pude ganar experiencia laboral por más de 4 años en el desarrollo y diseño de productos de consumo masivo creados con materiales plásticos. Es así que nace mi interés en crear una solución innovadora a un elemento de uso diario como el cepillo dental y llevarlo a cabo con una producción local.

¿Cómo nació tu empresa o proyecto y qué necesidad identificaste en el mercado?

La idea de negocio nace en una de mis múltiples visitas al país para visitar a mi familia. Al necesitar un cepillo dental me doy cuenta que existen pocas alternativas que mejoren el tema de sostenibilidad, y que las que hay, tienen altos costos. Además que todas las opciones del mercado son importadas. Es así que nace la idea de hacer un cepillo innovador que evite generar desechos innecesarios y que además tenga un precio que esté al alcance de la gran mayoría de estratos sociales.

¿Qué hace diferente a tu negocio frente a otras opciones de su sector?

Es el mejor cepillo precio/calidad del mercado. Usamos tecnología alemana para crear cepillos dentales de primera calidad y que tienen costos asequibles. Además que gracias al concepto del producto, cada vez que se necesita reemplazar el cepillo dental, solo se cambia la cabeza y se reutiliza el mango, logrando así evitar más del 80% del desecho plástico que se genera con otro cepillo estándar.

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¿Cuál ha sido uno de los principales retos que has enfrentado y qué aprendiste de esa experiencia?

El emprendimiento se empezó a ejecutar en medio de la pandemia. Con lo cual las dificultades se volvieron aún mayores. He aprendido que el camino del emprendimiento es de resiliencia y que no se debe romanizar. Además pienso que estamos demostrando que podemos crear productos de altísima calidad aquí en Ecuador y que estos pueden competir en todos los aspectos con productos importados de multinacionales.

¿Qué papel ha jugado el equipo en la construcción y crecimiento del proyecto?

Es clave. El equipo es el corazón de una empresa y sólo si todos los integrantes del equipo están comprometidos, se pueden conseguir grandes resultados.

¿En qué momento se encuentra hoy la empresa y hacia dónde quiere avanzar en los próximos años?

Tenemos venta a nivel nacional a través de las principales cadenas de retail como son Supermaxi, Megamaxi, Mi Comisariato, Coral Hipermercados y Fybeca. El año 2025 cerramos con ventas de $236K y este año esperamos superar los $400K.

Para quienes quieren ponerse un negocio y construir un camino similar, ¿qué consejo les darías?

Que todos los riesgos que se van a tomar, deben ser medidos. El análisis y validación del producto que se quiere sacar al mercado es clave antes de hacer cualquier inversión.

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Solo 1 de cada 10 selecciones del Mundial 2026 vestirá una marca originaria de su propio país, según información recopilada por PRIMICIAS. El dato muestra que, aunque el torneo será una vitrina global para la industria deportiva, la presencia de proveedores locales será limitada frente al peso comercial de las grandes multinacionales.

Adidas, Nike y Puma concentrarán la mayor parte de la indumentaria del torneo, al vestir al 77% de las selecciones. En contraste, apenas el 10,4% utilizará marcas locales, entre ellas Ecuador con Marathon, Estados Unidos con Nike, Alemania con Adidas, Irán con Majid y Uzbekistán con 7Saber.

La distribución evidencia una fuerte concentración del mercado mundial de camisetas en pocas compañías, mientras que los casos de marcas nacionales quedan como excepciones dentro de una competencia donde también se disputan visibilidad, posicionamiento y valor comercial.

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Analizamos la crisis que vive la industria del cine en Ecuador, marcada por una caída drástica en ventas, mayor concentración del mercado y una experiencia de cliente que no logra competir con quedarse en casa. En este episodio de OnData Review revisamos por qué el problema no se explica solo por el streaming o la piratería, sino por la falta de incentivos, servicio y estrategia para recuperar la frecuencia de asistencia.

Cine global: más taquilla, menos hábito

A nivel internacional, la taquilla muestra señales de recuperación, especialmente en mercados como Estados Unidos y Canadá, donde el crecimiento interanual llega al 14%, impulsado por grandes franquicias dirigidas a niños y familias.

Pero el dato de fondo es menos optimista: la frecuencia de visita al cine se ha reducido a la mitad frente a lo que ocurría hace 25 años. El cine todavía puede mover grandes audiencias, pero ya no ocupa el mismo lugar en la rutina de consumo.

Ecuador: una recuperación que se apagó rápido

En Ecuador, el escenario es más complejo. Después de una recuperación gradual tras la pandemia, la industria alcanzó un pico en 2023, pero desde entonces las ventas han caído con fuerza.

Las cifras muestran el deterioro:

• En 2023, las ventas llegaron a aproximadamente $122,8 millones.

• Para 2025, la proyección baja a cerca de $75,3 millones.

• La caída refleja un mercado más pequeño, menos frecuente y con menor capacidad de sostener a sus principales jugadores.

El problema no es solo que la gente vaya menos al cine. El reto está en que la propuesta de valor ya no parece suficiente frente al costo, la comodidad del hogar y la competencia por el tiempo libre.

Un mercado cada vez más concentrado

La industria también muestra una fuerte concentración. Para 2025, Supercines concentra el 73% de participación del mercado, muy por encima de competidores como Multicines, que enfrenta una fuerte caída en ingresos y utilidades.

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La experiencia del cliente como punto crítico

El análisis plantea que culpar únicamente al streaming, a Netflix, HBO Max o a la piratería simplifica demasiado el problema. La crisis también está dentro de las salas.

Ir al cine se ha convertido en un plan costoso y, aun así, la experiencia no siempre justifica el gasto. También, se expone fallas concretas que revelan una desconexión entre el negocio y el cliente:

• Políticas rígidas que impiden resolver pedidos simples, como entregar una bolsa extra para compartir canguil en una compra de $70.

• Errores básicos de servicio y atención al cliente.

El fondo del problema es que las cadenas necesitan dar razones reales para salir de casa. Hoy, la sala de cine compite contra plataformas, comodidad, delivery, redes sociales y otros formatos de entretenimiento.

Qué podría hacer la industria para recuperar visitas

Juan Esteban propone varias rutas para reactivar la frecuencia y volver a posicionar al cine como un plan atractivo:

• Crear membresías de asistencia que incentiven visitas recurrentes.

• Usar las salas para contenidos alternativos, como reestrenos clásicos, maratones de sagas, conciertos y eventos deportivos.

• Activar alianzas con bancos, farmacias, colegios y aplicaciones de delivery para mantener al cine presente en otros momentos de consumo.

• Invertir en mayor notoriedad, más allá de las redes sociales propias.

• Segmentar mejor la comunicación, dirigiendo cada película a su público natural en lugar de depender de campañas genéricas.

La conclusión es incómoda, pero necesaria: la industria del cine en Ecuador no necesita únicamente mejores películas. Necesita mejor servicio, más creatividad comercial y una experiencia que vuelva a hacer que salir de casa valga la pena.

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Analizamos el mercado de los “perrijos” en Ecuador y cómo el vínculo emocional entre las personas y sus mascotas está transformando el consumo familiar. En este episodio de OnData Review revisamos los hallazgos de un estudio de OnData, basado en 345 encuestas, que revela cuánto gastan los hogares, qué productos compran y dónde están las principales oportunidades de negocio.

Perrijos: cuando la mascota ya no es sólo mascota

El mercado de mascotas vive una transformación clara: los perros dejaron de ocupar únicamente el rol de guardianes del hogar y pasaron a ser parte activa de la familia.

Según el estudio de OnData:

• El 87% de los encuestados tiene una mascota.

• Los perros concentran casi el 70% de preferencia.

• En promedio, las familias tienen dos perros.

• El 85% considera a su perro como un miembro más de la familia.

La forma de llegada al hogar también muestra un cambio cultural. La adopción lidera con 36%, seguida por los regalos con 33%, mientras que la compra representa el 22%.

Este vínculo emocional ya se traduce en hábitos de consumo y socialización:

• 28% compra ropa o disfraces para sus perros.

• 18% los lleva a cafeterías o restaurantes.

• 16% celebra cumpleaños.

• 3% incluso les crea cuentas en redes sociales.

El dato de fondo no es anecdótico: mientras más humano se vuelve el lugar de la mascota dentro del hogar, más espacio aparece para nuevas categorías de consumo.

Alimento y snacks: la dieta también mueve el bolsillo

La comida sigue siendo el gasto base del mercado. El alimento seco o croquetas domina con 64%, pero también aparece una señal relevante: 25% prepara comida casera especialmente para sus perros.

A esto se suma el crecimiento de dietas alternativas, como la dieta BARF, que empiezan a ganar espacio en supermercados y perchas especializadas.

En promedio, las familias destinan:

• $53 mensuales en alimento.

• $25 mensuales adicionales en golosinas y snacks.

La decisión de compra no se mueve únicamente por el precio. Los factores más importantes son:

• Calidad o valor nutricional: 28%.

• Recomendación del veterinario: 26%.

Esto muestra un consumidor más informado, que busca asesoría y está dispuesto a tomar decisiones desde la salud y el bienestar del animal.

Aunque los grandes supermercados, como Megamaxi o Supermaxi, siguen siendo los principales puntos de compra, formatos como Tuti o B-Si empiezan a ganar terreno en esta categoría.

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Accesorios y servicios: del collar al bienestar integral

El consumo no termina en la comida. El 91% de los dueños compra accesorios para sus perros, especialmente:

• Collares y correas: 22%.

• Juguetes: 20%.

• Productos de higiene: 16%.

• Camas o cobijas: 15%.

El gasto promedio en accesorios es de $30, con una frecuencia de compra aproximada de cada seis meses.

Pero el rubro con mayor peso económico está en los servicios. El 84% de los encuestados contrata algún tipo de servicio para sus mascotas, con un gasto promedio de $66 mensuales.

Los más relevantes son:

• Visitas al veterinario: casi 50%.

• Peluquería o baño profesional: 36%.

Aquí aparece una lectura clave para el mercado: cuando se trata de salud, cuidado y bienestar, el consumidor parece estar más dispuesto a pagar.

Servicios para mascotas: la siguiente gran oportunidad

El mercado de los “perrijos” no solo crece porque hay más mascotas, sino porque cambia la forma en que las familias se relacionan con ellas. El perro ya no es visto como un gasto ocasional, sino como parte del presupuesto mensual del hogar.

Para los negocios, esto abre tres caminos claros.

El primero es fomentar el consumo recurrente. En lugar de vender productos de forma aislada, las marcas pueden construir combos, membresías o paquetes que mezclen alimento, snacks, higiene y accesorios. Esto permitiría elevar el ticket promedio y generar compras más frecuentes.

El segundo camino está en la asesoría. Las tiendas especializadas tienen difícil competir en conveniencia contra supermercados o tiendas de descuento. Su ventaja no debería estar solo en el producto, sino en el acompañamiento: explicar qué alimento conviene, qué accesorio se adapta mejor o qué servicio necesita cada mascota.

El tercero, y posiblemente el más fuerte, está en los servicios. Los accesorios ya son una categoría consolidada, pero la salud, la higiene, la peluquería y el bienestar tienen mayor potencial de crecimiento. Si el consumidor ya considera a su perro como parte de la familia, el servicio deja de ser un lujo y se convierte en una extensión del cuidado cotidiano.

La conclusión es clara: el mercado de mascotas no se mueve únicamente por ternura. Se mueve por vínculo emocional, recurrencia de consumo y disposición a pagar por bienestar.

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En este episodio de OnData Talks, conversamos con Eduardo Bonilla, experto en relaciones públicas, líder de agencias corporativas y exsecretario de Comunicación durante el gobierno de Guillermo Lasso, sobre cómo se construye reputación en escenarios de alta presión, qué aprendizajes deja la comunicación política y por qué los líderes empresariales ya no pueden mantenerse invisibles frente a sus audiencias.

Comunicar en crisis: entre lo público y lo privado

Desde su experiencia en el sector público, Eduardo plantea una diferencia clave: en el gobierno se comunica bajo presión permanente, con crisis que aparecen una tras otra. En cambio, en el mundo privado existe más margen para trabajar reputación de forma sostenida y anticiparse a posibles conflictos. Esa mirada permite entender que una buena estrategia no solo responde a una crisis, sino que prepara a la organización para resistirla mejor.

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Campañas, escucha y espontaneidad estratégica

Al recordar las campañas presidenciales de Guillermo Lasso, conversamos sobre una lección central: una campaña no se construye desde discursos vacíos, sino desde la escucha real de la ciudadanía. Eduardo destaca cómo, tras la pandemia, surgieron nuevas causas y sensibilidades que obligaron a repensar el mensaje. También aclara que ciertos momentos virales, como los zapatos rojos o frases de debate, no fueron fabricados, sino capitalizados con rapidez por el equipo de comunicación.

Marca personal y liderazgo visible

La conversación también aterriza en el mundo corporativo. Eduardo sostiene que los CEOs y directivos necesitan construir una voz propia, porque un líder visible puede fortalecer la credibilidad de su empresa. En esa línea, hablamos de la importancia del media training, de aprender a dejar mensajes estratégicos y de evitar que una entrevista se convierta en una reacción improvisada. Para él, la comunicación efectiva no consiste en contestarlo todo, sino en saber qué mensaje debe quedar instalado.

Hacia el cierre, queda una idea clara: la comunicación dejó de ser un recurso accesorio para convertirse en una herramienta de liderazgo. Ya sea en política, empresa o gestión de crisis, quienes comunican mejor no son necesariamente quienes más hablan, sino quienes escuchan, interpretan el contexto y actúan con estrategia.

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Highlights de la semana

McDonald’s: naming rights para jugar en la cancha del fútbol

McDonald’s dio un paso inédito en su estrategia deportiva al firmar su primer acuerdo de derechos de denominación para un estadio profesional en Estados Unidos.

El nuevo McDonald’s Park, casa del Chicago Fire de la MLS, representa una apuesta de gran escala por el crecimiento del fútbol en ese país.

La jugada no se limita a visibilidad de marca. También refleja una lectura de mercado: el fútbol podría convertirse en uno de los grandes negocios culturales de Estados Unidos, especialmente con el impulso que traerá el Mundial 2026.

SpaceX y OpenAI: Wall Street como nuevo campo de batalla

SpaceX y OpenAI se preparan para entrar al mercado público en un momento donde la innovación exige cada vez más capital.

SpaceX buscaría levantar $75.000 millones, con una valoración cercana a los $2 billones, mientras OpenAI prepararía una oferta pública inicial para septiembre.

El punto de fondo es claro: la carrera espacial y la inteligencia artificial ya no solo se disputan en laboratorios, lanzamientos o productos. También se juegan en Wall Street, donde el acceso a capital puede definir quién lidera la siguiente etapa tecnológica.

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Deep Dive

Mundial 2026: el torneo más grande, pero no necesariamente el más emocionante

El Mundial 2026 será histórico por tamaño: tendrá 48 selecciones, 104 partidos y sedes en Estados Unidos, México y Canadá. También se proyecta como un evento de enorme impacto económico, con millones de asistentes y una fuerte inyección al PIB global.

Pero el episodio plantea una paradoja: mientras el negocio crece, el entusiasmo parece menos evidente.

Entre los factores que explican esta tensión están:

• Más partidos, pero también más encuentros de bajo atractivo en la primera fase.

• El cierre simbólico de una era marcada por Messi, Cristiano Ronaldo y Neymar.

• La ausencia de una narrativa emocional tan potente como la de Argentina y Messi en 2022.

• Precios elevados de entradas, viajes y hospedaje.

• Reservas hoteleras por debajo de lo esperado en varias sedes de Estados Unidos.

• Una audiencia cada vez más fragmentada entre redes sociales, streaming y otros deportes.

El caso de Ecuador también muestra esa desconexión. Aunque la selección llega en un gran momento deportivo, el ambiente político, las disputas internas y las críticas constantes al cuerpo técnico han debilitado la conexión emocional con el logro.

El Mundial también parece avanzar hacia un modelo más parecido al de la Fórmula 1: menos centrado solo en el partido y más enfocado en experiencias premium, hospitality, reventa legalizada y entretenimiento alrededor del evento.

La posible inclusión de shows de medio tiempo con grandes artistas refuerza esta transformación. El fútbol empieza a “superbowlizarse”: ya no compite solo por goles, sino por atención, espectáculo y tiempo de pantalla.

El desafío para 2026 será demostrar que un Mundial más grande, más caro y más comercial todavía puede construir memoria colectiva. Porque el éxito económico puede estar casi garantizado, pero la emoción no se compra con infraestructura, patrocinios ni zonas VIP.

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Highlights de la semana

Vivienda: el crédito hipotecario vuelve a moverse

El mercado inmobiliario muestra señales de mayor dinamismo. Durante el primer trimestre de 2026, los créditos hipotecarios crecieron 22%, impulsados principalmente por la banca privada.

El dato relevante no está solo en el aumento del financiamiento, sino en el cambio de actores:

• La banca privada lideró el crecimiento de los créditos.

• El Biess redujo sus desembolsos en 8%.

• El movimiento del crédito ayudó a dinamizar ventas de vivienda.

• También aumentaron las visitas a proyectos y el despacho de cemento.

El punto de fondo es que el sector inmobiliario empieza a reflejar una reactivación más visible, aunque con una menor participación del Biess frente al peso creciente de la banca privada.

Waymo: autos autónomos frente al caos real de las ciudades

Waymo, empresa vinculada a Google, suspendió temporalmente sus taxis autónomos en seis ciudades de Estados Unidos después de que algunos vehículos quedaran atrapados en calles inundadas de Atlanta.

El caso abre una pregunta práctica: si esta tecnología todavía enfrenta problemas en entornos urbanos más ordenados, ¿cómo funcionaría en ciudades latinoamericanas, donde el tráfico, la informalidad vial, las lluvias, los baches y la falta de señalización generan escenarios mucho más impredecibles?

Más que descartar la innovación, el episodio plantea una duda razonable sobre el ritmo de adopción de estas tecnologías y su capacidad de adaptarse a contextos urbanos complejos.

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Deep Dive

Daniel Noboa: primer año entre señales económicas, seguridad y deudas pendientes

El análisis central del episodio se concentra en el primer año de gobierno de Daniel Noboa y en su informe a la nación. La evaluación combina avances concretos, errores de gestión, vacíos comunicacionales y una narrativa política cuidadosamente construida.

En seguridad, el balance reconoce acciones fuertes del Gobierno, como la captura y extradición de cabecillas de bandas criminales y la inauguración de la “cárcel del encuentro” en noviembre de 2025.

Sin embargo, el contraste es duro: 2025 es presentado como el año más inseguro y violento en la historia del país. Aun así, el análisis mantiene una lectura optimista sobre la postura frontal del Gobierno frente a las mafias.

Economía: el punto más sólido del balance

La economía aparece como el aspecto más positivo del primer año de Noboa. El episodio destaca que Ecuador alcanzó su riesgo país más bajo desde 2014, impulsado por una mayor confianza internacional y por hitos como la emisión de bonos de mercado en enero de 2026.

También se subraya la eliminación del subsidio a los combustibles, una decisión políticamente costosa que el Gobierno logró sostener pese al paro nacional de septiembre de 2025.

Entre los temas económicos mencionados también están:

• El paso del 0% al 15% de IVA en más de 60 productos, criticado como un “desastre” comunicacional.

• La recepción de la hidroeléctrica Coca-Codo Sinclair en abril de 2026, después de 10 años.

• La mejora en la percepción internacional sobre el país.

El mensaje central es que, en materia económica, Noboa logró avances importantes, aunque no siempre acompañados por una comunicación clara y ordenada.

Salud, política y corrupción: los flancos más débiles

La salud recibe una evaluación totalmente negativa. El episodio recuerda que el Ministerio de Salud Pública tuvo que declarar en emergencia al sector por desabastecimiento en septiembre de 2025.

En el plano político, el Gobierno también carga con una derrota fuerte: la consulta popular de noviembre de 2025. A esto se suman preocupaciones por el caso de corrupción Progen, que habría perjudicado al Estado por entre $100 millones y $160 millones, sin respuestas oficiales suficientes.

El análisis también cuestiona:

• Los conflictos diplomáticos que afectaron la relación con un país vecino.

• Las alertas sobre libertad de expresión.

• El tono excesivo en ataques contra adversarios políticos.

• La falta de explicaciones claras en casos sensibles.

Informe a la Nación: más estrategia que rendición técnica

Sobre el informe presidencial, la conclusión es clara: no fue un informe técnico, sino una pieza de posicionamiento político y comunicacional bien ejecutada.

La narrativa buscó instalar una idea central: Noboa heredó un país destruido, marcado por la crisis y la acción de las mafias. Desde ahí, el discurso reforzó una imagen de autoridad, confrontación con los políticos del pasado y liderazgo frente al desorden.

Para proyectar futuro, el presidente anunció tres proyectos clave:

• El Quinto Puente.

• La ampliación del Metro de Quito.

• Un acuerdo con India para garantizar abastecimiento de medicinas con procesos de auditoría.

El punto crítico es que el informe pareció estar pensado para un público reducido, especialmente periodistas y empresarios, más que para conectar con las urgencias de la población. Para la gente, las prioridades siguen siendo concretas: dinero en el bolsillo, seguridad visible en las calles y medicinas disponibles en hospitales.

Aun con errores, vacíos y temas pendientes, el episodio cierra con una mirada optimista: la idea de que Ecuador enfrenta problemas serios, pero podría estar mejor encaminado que antes.

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Se siente rara esta temporada previa al Mundial 2026. En teoría, debería haber más entusiasmo que nunca con 48 selecciones, 104 partidos y tres países sede. Pero, como analizamos en OnData Review, el tamaño no siempre garantiza emoción.

Hay señales que llaman la atención. Hoteles en Estados Unidos que no llegan a sus forecasts de reservas, tensiones migratorias que pueden frenar viajes, conflictos internacionales que contaminan el ambiente global y entradas que, según The Economist, podrían volverse contraproducentes por sus precios excesivos. El Mundial se está convirtiendo en un producto más premium, más comercial y menos popular.

En Ecuador pasa algo curioso. La Tri llega en uno de sus mejores momentos con una campaña histórica, jugadores en la élite mundial y una generación que probablemente sea de las más competitivas que hemos tenido. Sin embargo, el apoyo no se siente proporcional. El ruido político, las disputas alrededor del fútbol y cierta costumbre nacional de cuestionarlo todo han enfriado una narrativa que debería estar más encendida.

Pero ahí aparece la oportunidad para las marcas. Según Diligence, citando a un análisis de MarketWatch Ecuador, en mundiales anteriores las ventas en Ecuador han sido cerca de 30% superiores a periodos sin Copa del Mundo. El impacto se concentra en televisores, electrodomésticos, ropa deportiva, productos de La Tri, restaurantes, supermercados, entretenimiento y medios con derechos de transmisión.

La lectura es clara. El Mundial no solo mueve consumo, mueve estados de ánimo. Y las marcas que entiendan eso podrán ir más allá de la promoción obvia.

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La oportunidad para las marcas no está solo en vender más televisores, camisetas o combos mundialistas. Está en diseñar momentos. El Mundial no mueve únicamente consumo; mueve rutinas, conversaciones y estados de ánimo.

Ahí hay varias jugadas posibles:

• Empresas que conviertan los partidos en cultura interna: espacios para ver a Ecuador en la oficina, promoviendo días de camiseta de La Tri o usando los partidos como excusa para integrar equipos que normalmente solo se cruzan por reuniones y correos.

• Restaurantes, cafeterías y plataformas de delivery que no vendan “promociones”, sino soluciones para ver el partido: combos para oficina, paquetes para grupos o menús pensados para reuniones en casa.

• Marcas de consumo masivo que construyan rituales: snacks del primer tiempo, la bebida del gol, el postre para celebrar o incluso el producto “cábala” para acompañar cada partido de Ecuador.

• Espacios de entretenimiento que entiendan cómo ofrecer experiencias para vivir el Mundial fuera de casa: pantallas, experiencias, trivias, activaciones y zonas familiares pueden convertir un partido en tráfico comercial.

• Bancos, aseguradoras, tecnológicas o marcas B2B que normalmente no entran en la conversación futbolera, pero pueden hacerlo desde otro ángulo: productividad, trabajo en equipo, planificación, resiliencia, orgullo nacional o liderazgo de una generación ecuatoriana que compite en la élite mundial.

En nuestro caso, desde OnData también estamos preparando una cobertura especial para mirar el Mundial desde el lado que muchas veces queda fuera de la conversación. El negocio. Tendremos contenidos analíticos, lecturas de mercado y una mirada desde el propio Mundial para entender qué se mueve alrededor de la cancha, desde consumo y marcas hasta audiencias, experiencias y oportunidades.

Porque en 2026, el Mundial no se gana solo en la cancha. También se gana en la mente del consumidor.

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Conversamos con Alexandra Bedoya, fundadora de La Paletería by Alex, sobre cómo convirtió una paleta artesanal en una marca enfocada en experiencias, innovación y conexión familiar. En esta entrevista comparte el origen del negocio, el reto de introducir un producto poco conocido en Ecuador, el valor de su equipo y sus planes de crecimiento tras 10 años en el mercado.

Cuéntanos brevemente quién eres y cómo empezó tu camino profesional:

Soy Alexandra Bedoya, emprendedora y fundadora de La Paletería by Alex. Mi camino profesional empezó apenas me gradué de la universidad, pero realmente tomó forma a los 25 años, cuando vi una oportunidad de crear algo diferente en Ecuador: una marca de helados artesanales que mezclara creatividad, experiencias y momentos felices. Empecé con muchísima ilusión, ganas de innovar y la idea de convertir algo tan simple como una paleta en una experiencia especial para las personas. Lo que comenzó como un sueño pequeño, hoy se ha convertido en una marca que ha crecido junto a mí durante estos 10 años.

¿Cómo nació tu empresa o proyecto y qué necesidad identificaste en el mercado?

La Paletería nació hace 10 años con la idea de crear algo diferente e innovador en Ecuador. Aunque el negocio de las heladerías ya estaba bastante establecido, las paletas artesanales todavía no eran una tendencia en el país, y ahí vi una gran oportunidad. Siempre he creído que el helado es un producto que une a las familias y acompaña muchísimos momentos especiales, así que quería crear una marca que transmitiera eso: experiencias, recuerdos y felicidad.

También quería desarrollar un producto natural y artesanal, aprovechando la increíble variedad de frutas que tenemos en Ecuador y transformándolas en sabores únicos. Empecé investigando todo lo necesario para hacerlo realidad, desde recetas

¿Qué hace diferente a tu negocio frente a otras opciones de su sector?

Creo que lo que hace diferente a La Paletería es que no solo vendemos paletas, vendemos experiencias y momentos. Desde el inicio quisimos crear una marca cercana, creativa y en constante innovación, siempre buscando sorprender a nuestros clientes con más de 50 sabores, ediciones especiales y productos diferentes.

Además, trabajamos con productos artesanales y naturales, aprovechando frutas e ingredientes de calidad, y cuidando mucho cada detalle de la experiencia y de la marca. También nos hemos caracterizado por adaptarnos constantemente a las tendencias y crear productos que conecten emocionalmente con las personas y las familias en el Ecuador.

¿Cuál ha sido uno de los principales retos que has enfrentado y qué aprendiste de esa experiencia?

Creo que uno de los retos más grandes fue a la hora de arrancar con la marca, porque hace 10 años las paletas artesanales no eran algo conocido en Ecuador. Incluso la palabra “paleta” no era tan común, así que me tocó introducir al mercado un producto que muchas personas ni siquiera sabían qué era.

Fue un proceso de muchísima constancia, trabajo y paciencia, porque no solo estaba creando una empresa, también estaba educando al consumidor y presentándole algo completamente nuevo. De esa experiencia aprendí que cuando uno realmente cree en una idea, se esfuerza y se exige al máximo, las cosas sí se pueden lograr. Yo estaba convencida de que quería hacer algo diferente e innovador para todos los ecuatorianos, y eso fue lo que me impulsó realmente a seguir adelante.

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¿Qué papel ha jugado el equipo en la construcción y crecimiento del proyecto?

El equipo ha sido una parte fundamental en la construcción y crecimiento de La Paletería. Yo siempre digo que las cosas grandes no se logran solas, y que cuando se trabaja en equipo, todo se vuelve más enriquecedor. Aprender de otras personas, reconocer sus cualidades y potenciar lo que cada uno hace mejor dentro de la empresa ha sido clave para crecer.

También creo que es muy importante que todos estemos en la misma sintonía y compartamos la misma visión y pasión por lo que hacemos. Me siento muy agradecida y orgullosa del equipo que hemos formado, y sobre todo porque muchas de las personas que trabajan conmigo me acompañan desde que abrimos nuestras primeras tiendas.

¿En qué momento se encuentra hoy la empresa y hacia dónde quiere avanzar en los próximos años?

Hoy La Paletería está en una etapa muy emocionante. Estos 10 años nos han dado un impulso enorme para seguir innovando, crear nuevos productos y continuar creciendo como marca. Muy pronto lanzaremos novedades en nuestras tiendas, algo que nos tiene muy ilusionados, y además tenemos planes de expansión y apertura de nuevos locales en los próximos años.

Actualmente producimos alrededor de 500 paletas diarias y vendemos más de 9.000 paletas mensuales.

Para quienes quieren ponerse un negocio y construir un camino similar, ¿qué consejo les darías?

El consejo que puedo darles es que sí es importante exigirse y esforzarse, pero la verdadera clave está en hacerlo. Muchas veces tenemos demasiadas ideas o pensamos tanto en las cosas que terminamos sin dar el primer paso. Creo que es importante enfocarse en lo que tienes que hacer en ese momento, darle prioridad a tu idea y a tu proyecto, e ir paso a paso.

Cuando uno se mantiene enfocado y trabaja con constancia, todo empieza a fluir más fácil. Emprender no pasa de la noche a la mañana, pero con disciplina, paciencia y mucha dedicación, las cosas sí pueden crecer muchísimo.

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En este episodio de OnData Talks, conversamos con Alejandro Figari, Managing Director de PedidosYa en Ecuador, sobre cómo ha evolucionado el delivery y el comercio electrónico tras cinco años de operación de la plataforma en el país. A lo largo de la entrevista, abordamos los nuevos hábitos del consumidor ecuatoriano, el rol de los restaurantes y comercios dentro del ecosistema digital, y los desafíos tecnológicos, logísticos y de seguridad que acompañan el crecimiento de este mercado.

El delivery dejó de ser ocasional

Durante la conversación, Alejandro explica cómo el consumidor ecuatoriano pasó de usar el delivery para momentos puntuales, como reuniones o partidos, a incorporarlo en su rutina diaria. Hoy se piden desayunos, almuerzos para la oficina, compras grandes de supermercado y reposiciones rápidas. Ese cambio se refleja en el crecimiento de categorías como restaurantes, que avanza a un ritmo importante, y supermercados, que registra una expansión aún mayor. También aparecen diferencias regionales: en la Costa pesan más los desayunos fuertes y las promociones, mientras que en la Sierra destacan pedidos como pastelería a media tarde.

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Comercios digitales: una estrategia, no un canal secundario

Uno de los puntos centrales de la entrevista es la relación con los restaurantes y negocios aliados. Alejandro señala que algunos empresarios todavía ven la venta online como un complemento, cuando en realidad debe entenderse como una estrategia transversal. En ese sentido, destaca que el delivery no necesariamente reemplaza las ventas del local físico, sino que captura otros momentos de consumo. También aborda el debate sobre comisiones y precios, y explica que la plataforma premia a los comercios que mantienen paridad entre el local y la app, ya que las pruebas internas muestran que precios más competitivos pueden traducirse en mayores ventas.

Tecnología, fútbol y seguridad en la operación

La conversación también muestra el peso de la tecnología en el modelo de PedidosYa. La inteligencia artificial se utiliza para asignar repartidores en tiempo real, recomendar productos y apoyar la atención a comercios aliados. A esto se suma la integración con sistemas de facturación e inventario para reducir errores operativos. En marketing, el fútbol aparece como un catalizador clave, especialmente por la alianza con la Federación Ecuatoriana de Fútbol hasta 2030. Finalmente, Alejandro aborda los retos de seguridad y explica los controles aplicados en la selección de repartidores, así como la colaboración con autoridades cuando se presentan casos de delincuencia vinculados al uso indebido de la marca.

Hacia el cierre, queda clara una idea: el mercado ecuatoriano aún tiene amplio espacio para crecer. La apuesta de PedidosYa apunta a ampliar categorías como farmacias y flores, y avanzar hacia una meta ambiciosa: lograr un pedido por habitante al mes.

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El turismo en el feriado del 24 de Mayo mantuvo una tendencia positiva, con un gasto turístico total de $44,85 millones, lo que representa un crecimiento de 17,62% frente a 2025. El movimiento también se reflejó en los viajes turísticos, que llegaron a 672,73 mil, con un avance de 2,71%, mientras la ocupación hotelera nacional alcanzó 37,4%, es decir, 3,3 puntos porcentuales más que el año anterior.

Entre las provincias con mayor ocupación hotelera destacaron Azuay, con 61,37%, Galápagos, con 60,83%, y Morona Santiago, con 51,54%. También se ubicaron por encima del promedio nacional Tungurahua, con 51,51%, y Santa Elena, con 42,67%, de acuerdo con datos del Ministerio de Producción, Comercio Exterior e Inversiones, citados en Primicias.

En crecimiento del gasto turístico, Sucumbíos lideró con 110,7%, seguida por Morona Santiago, con 73,3%, y Tungurahua, con 68,9%. Los resultados muestran un mayor dinamismo en destinos fuera de los circuitos tradicionales, mientras provincias como Los Ríos, Cotopaxi y Cañar también registraron incrementos relevantes de 57,1%, 55,0% y 50,0%, respectivamente.

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