Para mí y seguramente para la mayoría de ustedes, el martes de noche y el miércoles fueron momentos donde aparecieron un mix de emociones. En mi caso, una mezcla entre molestia y tristeza. Pero dejando a un lado el análisis futbolístico de nuestra selección contra México, ya que para eso ustedes seguramente tendrán sus propias conclusiones, hay muchas cosas que he pensado de los aprendizajes que nos deja este mundial y quisiera compartirlas con ustedes.

He visto a miles de personas, entre familiares y amigos, conocidos, periodistas y hasta desconocidos que opinan en redes y sinceramente me llama la atención la falta de objetividad. Y esto no es algo que lo piense por los resultados del partido, pero tengo varios ejemplos puntuales de este mundial que me ayudarán a ejemplificar mi sentir.

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En primer lugar, lo que hicieron varios mexicanos con periodistas e hinchas ecuatorianos no está bien y debería haber sanciones. Pero generalizar a que son todos los mexicanos los que nos trataron mal, es una locura porque no es cierto. Y lo que me molesta es ver gente que critica a México como anfitrión por no respetar el himno de Ecuador y pifiar mientras suena, pero eso pasa exactamente igual acá. No está bien en México, pero tampoco está bien acá. Vi cómo a periodistas ecuatorianos les lanzaron cervezas y hasta vasos y tampoco está bien. Pero decir que en Ecuador no pasen estas cosas está mal también. Todo esto pasa en Ecuador, Argentina, México, Brasil, etc. No está bien que pase en ninguna parte y ese es el punto. Que debería haber sanciones para México, sí. Pero no deberíamos caer en que acá no pasan esas cosas porque también pasan.

En segundo lugar, también tenemos que darnos cuenta el efecto de las redes sociales y lo mal que nos hacen, sobre todo en personas sin pensamiento crítico. Las redes, por naturaleza y también por la naturaleza humana, viralizan todo tipo de contenido conflictivo, de problemas y hasta fake. En el caso de este partido, lo que nos llegó fue que una periodista, que a todas luces deberían despedir por promover conductas antideportivas al insinuar que los hinchas de México vayan al hotel de la selección de Ecuador para no dejarles dormir, nos llegaron audios e imágenes falsas sobre supuestas amenazas, nos llegaron peleas entre hinchas ecuatorianos y mexicanos, etc. Pero lastimosamente, en redes solemos ver solo aquello que alguien comparte y logra viralizarse, no las muchas situaciones positivas que también ocurrieron entre hinchas. Para este mundial, nosotros logramos que una persona vaya a todos los partidos de la selección para poder hacer contenidos en un nuevo formato que le llamamos OnData Report. Él paseó con la camiseta de Ecuador por todas partes, tanto en EEUU como en México. Salió a correr, turistear y obviamente ir a los partidos y me cuenta que nunca tuvo problemas. De hecho, el miércoles que regresó, nos contó que estuvo encantado con México.
Con esto no quiero que se piense que estoy justificando o minimizando lo que pasó con muchos malos hinchas de México, pero sí quiero puntualizar en que no se puede generalizar.

Finalmente, algo que también me llama la atención, es ver a las personas compartir mensajes de periodistas o creadores cuando se alinean con lo que piensan (política, deportes, opiniones, etc.) pero cuando el mensaje no se alinea a su sentir, lo critican de vendido, narco, mafioso y demás calificativos cuando lo único que están haciendo es ser objetivos en sus análisis. Si criticas a Daniel Noboa, no te hace ser correista. Si criticas a Rafael Correa, no te hace noboista. Y en el fútbol, cuando Ecuador le ganó a Alemania, no le hace el mejor equipo de la historia del Ecuador, así como cuando perdimos con México, tampoco le hace el peor.

Objetividad. Eso es lo que nos hace mucha falta. Con las emociones, es difícil ser objetivos pero justamente ahí es cuando uno tiene que sentarse, pensar, informarse y emitir un juicio de valor. Esto no se trata de fútbol. Aplica para todo.

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Hay tres episodios que ocurrieron esta semana, distintos entre sí, pero que de alguna forma terminaron hablando del mismo problema:

• El caso de Javier Montenegro atacando a sus amigos y exempleadores por “El Gran Padrino”, investigación de la que también fue parte, expone una doble moral difícil de ignorar: durante años validó ese estilo de periodismo y ahora lo cuestiona cuando ya no le conviene. Incluso acusó a Andersson Boscán de haberlo amenazado, pero Boscán difundió el audio de la conversación y debilitó esa versión, dejando a Montenegro con más problemas de credibilidad que pruebas para sostener su denuncia.

• La falsa noticia sobre la muerte del papá de Lionel Messi difundida por Florencia Peña en Luzu TV demuestra una falla grave de producción: en una transmisión en vivo, quien está frente a cámara depende de su equipo, y ese equipo no puede entregar una información tan sensible sin haberla verificado antes.

• El video de niños de una escuela en Ecuador haciendo un juramento con contenido político a favor de Daniel Noboa y del fundador de Blackwater, Erik Prince, revela una falla aún más profunda: directivos y profesores, que deberían formar criterio en las aulas, cayeron en una campaña de phishing enviada por correo y ejecutaron una instrucción falsa sin verificar su origen.

Todos tienen en común que muestran lo frágil que se ha vuelto nuestra capacidad para verificar, analizar y resistir la manipulación.

Durante años hemos hablado de fake news, trolls, campañas coordinadas, bots y operaciones digitales. Todo eso existe y tiene impacto. Pero, en realidad, el problema más grave no está en quienes fabrican la desinformación, sino en quienes la reciben, la amplifican o la ejecutan sin hacerse una pregunta mínima antes: ¿esto tiene sentido?, ¿de dónde viene?, ¿quién lo sostiene?, ¿qué prueba existe?, ¿qué interés puede haber detrás?

La desinformación no funciona sola. Necesita velocidad, emoción, descuido y falta de criterio. Necesita personas dispuestas a creer antes de pensar. Necesita medios que prefieren reaccionar antes que confirmar. Necesita instituciones que obedecen instrucciones sin verificar su origen. Necesita comunicadores que confunden impacto con verdad. Y necesita una sociedad cada vez menos entrenada para distinguir entre una denuncia seria, una operación, un error y una manipulación.

Si no mejoramos nuestra capacidad crítica para contextualizar, entender y analizar antes de dar algo por hecho o compartirlo, no vamos a salir nunca del problema de la desinformación. Los casos de esta semana no solo muestran errores puntuales; muestran falta de criterio. Y una sociedad que pierde criterio queda disponible para cualquier manipulación. Lo más preocupante es que, cuando periodistas, medios de comunicación, directivos y profesores tampoco tienen pensamiento crítico, quienes deberían ayudar a formar o informar a la ciudadanía terminan siendo parte del problema.

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El Mundial siempre ha sido más que fútbol. Cada edición termina mostrando no solo qué selección juega mejor, sino también cómo cambia la forma en que el mundo mira, conversa y consume un evento global. Y en esa evolución, la tecnología ha jugado un rol fundamental. Cada Mundial puede verse como un espejo tecnológico de su época.

Así lo resume Big Data Sports, que describe la historia tecnológica del torneo:

• Suiza 1954: Primer Mundial con televisión para algunos países europeos.

• México 1970: Primer Mundial vía satélite y con TV en colores.

• Estados Unidos 1994: Primer Mundial con comunicaciones telefónicas móviles.

• Francia 1998: Primer Mundial con internet en expansión y a punto de llegar a los hogares.

• Alemania 2006: Primer Mundial con streaming de video en modo experimental.

• Sudáfrica 2010: Primer Mundial con redes sociales.

• Brasil 2014: Primer Mundial con memes.

• Rusia 2018: Primer Mundial con uso de IA para medir rendimiento.

• Estados Unidos, Canadá y México 2026: Primer Mundial con IA generativa a escala global.

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También se podría sumar Catar 2022, no tanto por una nueva tecnología de transmisión, sino porque fue el Mundial en el que TikTok, los creadores de contenido y los influencers terminaron de fragmentar la experiencia. Para millones de aficionados que no pudieron viajar, el torneo también se vivió a través de clips, reacciones, recorridos, detrás de cámaras y contenidos sobre la vida alrededor del Mundial.

Seguramente habrá mucho que criticar de la FIFA, pero también hay movimientos que vale la pena observar. Para el Mundial 2026, la organización hizo una alianza con TikTok, que se convirtió en la primera red social designada como plataforma preferente oficial del torneo. Además, YouTube alcanzó un acuerdo para que los dueños de derechos puedan transmitir los primeros 10 minutos de los partidos en vivo dentro de la plataforma.

Para algunos, esto puede parecer una amenaza para los medios que pagan por los derechos de transmisión. Pero también puede leerse como una adaptación a la nueva forma de consumo. En Chisme Corporativo escuché un dato que resume bien el cambio: solo el 30% de los centennials estaría dispuesto a ver un partido completo de 90 minutos, mientras que el 70% restante preferiría consumir únicamente los highlights.

Ese dato ayuda a entender por qué la FIFA está dejando de pensar el Mundial solo como un evento televisivo y empieza a gestionarlo como un ecosistema de plataformas: TV, streaming, redes, clips, podcasts, newsletters, lives, creadores y grupos de WhatsApp. El partido sigue siendo el producto principal, pero la atención ya no se concentra en un solo lugar.

Tal vez el Mundial 2026 no cambie la esencia del fútbol. Pero sí puede cambiar, otra vez, la forma en que el mundo lo consume. La cancha seguirá siendo el centro; el negocio estará cada vez más alrededor: en los datos, los contenidos, las plataformas, los creadores y las experiencias. Para empresas y equipos locales, la clave está en entender y replicar esa fórmula. No se trata solamente de comercializar productos y servicios ni, en el caso de los clubes, de llenar estadios y vender camisetas. Se trata de construir ecosistemas de atención alrededor de sus comunidades.

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Ecuador vuelve a enfrentar una discusión incómoda, pero necesaria. Ayer, el Gobierno anunció que la estructura del Ejecutivo pasará de 14 a 10 ministerios mediante la fusión de varias carteras. La decisión busca optimizar recursos públicos, eliminar trabas burocráticas y mejorar los servicios para la ciudadanía.

El cambio no es menor. Los ministerios de Economía y Finanzas, Agricultura, Ganadería y Pesca, y Producción se integrarán en el nuevo Ministerio de Desarrollo Económico y Productivo, liderado por Sariha Moya. La lógica detrás de esta fusión es concentrar en una sola cartera las decisiones vinculadas con empresarios, comerciantes, agricultores y productores.

También se unirán los ministerios de Infraestructura y Transporte, y Telecomunicaciones y Sociedad de la Información, para formar el Ministerio de Infraestructura y Tecnología, encabezado por Roberto Luque. La idea es planificar de manera conjunta carreteras, puertos, conectividad, fibra óptica, digitalización y tecnología.

Finalmente, los ministerios de Trabajo, Desarrollo Humano y la Secretaría de Gestión y Desarrollo de Pueblos y Nacionalidades pasarán a formar parte del Ministerio de Trabajo y Desarrollo Humano, dirigido por Cynthia Gellibert. El objetivo planteado es conectar inclusión social con inserción laboral y autonomía económica.

En el papel, la lógica tiene sentido. Un país con restricciones fiscales no puede seguir sosteniendo estructuras duplicadas, procesos lentos y ministerios que muchas veces se cruzan entre sí. Para empresarios, productores, inversionistas y ciudadanos, un Estado más coordinado puede significar menos trámites, decisiones más rápidas y políticas públicas mejor alineadas.

El reto está en reducir la burocracia. Si las fusiones solo cambian nombres, logos y autoridades, el impacto será limitado. La eficiencia real vendrá si se revisan procesos, competencias, sistemas, permisos y resultados.

También hay un costo humano que se debe analizar. Una reforma de este tipo implica pérdida de empleo público y por esa razón debería venir acompañada de una estrategia para fomentar empleo privado y transición laboral.

Aun así, me parece positivo que el Presidente asuma el costo político de decisiones difíciles, como ocurrió con el IVA o los subsidios. Gobernar no es solo administrar popularidad. Es tomar decisiones que pueden incomodar hoy, pero ordenar el país mañana.

La pregunta no es si Ecuador tendrá menos ministerios. La pregunta es si tendrá un mejor Estado.

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Se siente rara esta temporada previa al Mundial 2026. En teoría, debería haber más entusiasmo que nunca con 48 selecciones, 104 partidos y tres países sede. Pero, como analizamos en OnData Review, el tamaño no siempre garantiza emoción.

Hay señales que llaman la atención. Hoteles en Estados Unidos que no llegan a sus forecasts de reservas, tensiones migratorias que pueden frenar viajes, conflictos internacionales que contaminan el ambiente global y entradas que, según The Economist, podrían volverse contraproducentes por sus precios excesivos. El Mundial se está convirtiendo en un producto más premium, más comercial y menos popular.

En Ecuador pasa algo curioso. La Tri llega en uno de sus mejores momentos con una campaña histórica, jugadores en la élite mundial y una generación que probablemente sea de las más competitivas que hemos tenido. Sin embargo, el apoyo no se siente proporcional. El ruido político, las disputas alrededor del fútbol y cierta costumbre nacional de cuestionarlo todo han enfriado una narrativa que debería estar más encendida.

Pero ahí aparece la oportunidad para las marcas. Según Diligence, citando a un análisis de MarketWatch Ecuador, en mundiales anteriores las ventas en Ecuador han sido cerca de 30% superiores a periodos sin Copa del Mundo. El impacto se concentra en televisores, electrodomésticos, ropa deportiva, productos de La Tri, restaurantes, supermercados, entretenimiento y medios con derechos de transmisión.

La lectura es clara. El Mundial no solo mueve consumo, mueve estados de ánimo. Y las marcas que entiendan eso podrán ir más allá de la promoción obvia.

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La oportunidad para las marcas no está solo en vender más televisores, camisetas o combos mundialistas. Está en diseñar momentos. El Mundial no mueve únicamente consumo; mueve rutinas, conversaciones y estados de ánimo.

Ahí hay varias jugadas posibles:

• Empresas que conviertan los partidos en cultura interna: espacios para ver a Ecuador en la oficina, promoviendo días de camiseta de La Tri o usando los partidos como excusa para integrar equipos que normalmente solo se cruzan por reuniones y correos.

• Restaurantes, cafeterías y plataformas de delivery que no vendan “promociones”, sino soluciones para ver el partido: combos para oficina, paquetes para grupos o menús pensados para reuniones en casa.

• Marcas de consumo masivo que construyan rituales: snacks del primer tiempo, la bebida del gol, el postre para celebrar o incluso el producto “cábala” para acompañar cada partido de Ecuador.

• Espacios de entretenimiento que entiendan cómo ofrecer experiencias para vivir el Mundial fuera de casa: pantallas, experiencias, trivias, activaciones y zonas familiares pueden convertir un partido en tráfico comercial.

• Bancos, aseguradoras, tecnológicas o marcas B2B que normalmente no entran en la conversación futbolera, pero pueden hacerlo desde otro ángulo: productividad, trabajo en equipo, planificación, resiliencia, orgullo nacional o liderazgo de una generación ecuatoriana que compite en la élite mundial.

En nuestro caso, desde OnData también estamos preparando una cobertura especial para mirar el Mundial desde el lado que muchas veces queda fuera de la conversación. El negocio. Tendremos contenidos analíticos, lecturas de mercado y una mirada desde el propio Mundial para entender qué se mueve alrededor de la cancha, desde consumo y marcas hasta audiencias, experiencias y oportunidades.

Porque en 2026, el Mundial no se gana solo en la cancha. También se gana en la mente del consumidor.

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Hace un par de semanas vi Michael, la nueva película biográfica sobre Michael Jackson. Desde que la vi, sabía que quería escribir para contarles lo que me pareció. Pero esperé hasta que la mayoría pudiera verla. Si aún no la han visto, les recomiendo que lo hagan, aunque también les advierto que en esta columna habrá spoilers.

Fui, como muchos, con la curiosidad de quien creció escuchando sus canciones, viendo sus coreografías y entendiendo que, más allá de cualquier discusión, hay pocos artistas con una huella cultural tan grande. Y en ese sentido, la película funciona. Es entretenida, visualmente potente y, por momentos, se siente casi como un musical. Jaafar Jackson, su sobrino y quien lo interpreta, imita sus movimientos a la perfección y transmite esa mezcla de fragilidad, magnetismo y genialidad que convirtió a Michael Jackson en una figura irrepetible.

Pero cuando sales del cine queda una sensación extraña. La película llega hasta 1988, antes de las acusaciones y los juicios que marcarían los años noventa. Por eso, no se le puede reclamar que no cuente lo que todavía no había ocurrido. El problema es otro. Incluso dentro del periodo que sí aborda, cuenta mucho de su música, pero muy poco de su vida. A esas alturas, ya había tensiones familiares, decisiones difíciles, presión mediática, entrevistas y una relación cada vez más compleja con su propia imagen pública. La película roza algunas de esas zonas, pero prefiere avanzar entre canciones, aplausos y nostalgia, hasta que de pronto se termina, casi como si no quisiera cruzar hacia la parte más difícil de la historia.

Esa incomodidad me llevó a buscar más información. Así llegué al episodio The Resurrection of Michael Jackson, publicado por The Daily, el podcast de The New York Times. En su análisis, explican que esta película no debe entenderse solo como una biopic, sino como la culminación de un proyecto mucho más grande: la reparación de imagen de Michael Jackson y la recuperación comercial de su legado.

Cuando Jackson murió en 2009, no solo dejaba una obra musical monumental. También dejaba una reputación severamente deteriorada, deudas cercanas a los $500 millones y una imagen pública difícil de monetizar. Según el podcast, en ese momento su marca personal estaba prácticamente destruida, aunque su música seguía teniendo un valor cultural inmenso.

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Ahí empieza la parte empresarial de la historia. Con Jackson vivo, cualquier intento de negocio cargaba con el riesgo de una nueva polémica, una entrevista incómoda o una conducta difícil de explicar. Con Jackson muerto, el control del relato pasaba a otras manos. Su patrimonio, liderado por John Branca y John McClain, comenzó a convertir su legado en propiedad intelectual explotable. Primero vino This Is It; luego llegaron proyectos como el show de Cirque du Soleil y MJ the Musical, entre otros.

La película Michael aparece entonces como el intento más ambicioso de resetear la marca. Según lo explicado en The Daily, el guion original sí abordaba las acusaciones, pero desde una mirada favorable a Jackson, presentándolo como víctima de familias oportunistas. Sin embargo, una cláusula legal vinculada al acuerdo con la familia Chandler, el primer niño en acusar a Jackson de abuso sexual en 1993, obligó a regrabar y eliminar esa parte.

Con esto, el resultado es una película que termina antes de las acusaciones y se queda en el territorio más seguro. Y quizás por eso funciona tan bien. Funciona porque no obliga al espectador a hacerse preguntas difíciles. Funciona porque permite cantar, recordar, emocionarse y salir del cine con ganas de escuchar Billie Jean, Beat It o Thriller. Funciona porque convierte una vida compleja en una experiencia de consumo más simple. El público no va a juicio; va a un concierto disfrazado de película.

Desde el punto de vista de negocio, el caso es fascinante. La película muestra cómo una marca dañada puede reconstruirse no necesariamente aclarando toda la verdad, sino administrando qué parte de la verdad se cuenta. La nostalgia, cuando se maneja bien, puede ser uno de los activos más rentables del entretenimiento. Pero también puede convertirse en una forma elegante de edición histórica.

Tal vez esa es la pregunta que deja Michael. No solo cuánto vale una marca después de una crisis, sino cuánto estamos dispuestos a olvidar cuando el producto vuelve a emocionarnos.

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Desde hace años tengo la costumbre de suscribirme a medios de negocios. Primero fueron revistas especializadas; luego, newsletters gratuitos y pagos. En esa mezcla llegué a Whitepaper, un medio mexicano que sigo desde hace un tiempo y que recientemente mencionó en su podcast un caso publicado en 2023 sobre Avocados From Mexico. El caso me llamó la atención.

Durante años, el aguacate fue un producto agrícola más. Valioso, sí, pero fácilmente confundible con cualquier otro fruto en una percha. Hasta que México entendió algo que muchas industrias todavía subestiman. No basta con producir bien, también hay que construir deseo.

Avocados From Mexico nació como una organización conjunta entre productores mexicanos, importadores estadounidenses y participación del United States Department of Agriculture (USDA). Su función no es vender aguacates, sino promocionar la categoría completa. Esa diferencia es clave. No compite por una marca privada, sino que trabaja para elevar el valor de toda una industria.

El modelo se apalanca en los llamados Checkoff programs, mecanismos que obligan a ciertos productores y distribuidores de commodities en Estados Unidos a destinar recursos para promoción e investigación. En este caso, exportadores mexicanos y distribuidores en EE.UU. aportan 2,5 centavos por libra para impulsar el consumo de aguacate.

Con ese fondo, Avocados From Mexico hizo una apuesta muy fuerte: conectar aguacate, guacamole y fútbol americano. En 2015 debutó en el Super Bowl y convirtió una fruta en conversación cultural. Durante años compró pauta en el evento como parte de esa inversión obligatoria en promoción. Hoy mantiene su presencia con activaciones digitales alrededor del Super Bowl, incluso apoyadas en inteligencia artificial, en lugar de depender solo del spot televisivo tradicional.

El resultado habla solo. De acuerdo con Whitepaper, las exportaciones mexicanas de aguacate pasaron de $29 millones en 1994 a más de $3.300 millones en 2022. No todo se explica por marketing, pero el marketing ayudó a sostener valor, diferenciación y relevancia.

Ecuador debería mirar este caso con atención. Banano, camarón, cacao, café, flores, pitahaya, entre otros, no solo necesitan venderse más; necesitan significar más. La gran pregunta no es qué producimos, sino qué historia, ocasión de consumo y valor cultural somos capaces de construir alrededor de eso.

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Esta semana vi un caso que resume muy bien el momento que estamos viviendo en redes: una creadora de contenido, reconocida por analizar casos de marketing, publicó cómo otra persona había tomado uno de sus análisis y lo había repetido igual, sin cambiar una coma. Pueden ver la comparación del original y la copia aquí.

No era solo una idea parecida. Era el mismo razonamiento, la misma estructura y salvo un par de palabras, hasta el mismo guión.

El caso no importa únicamente por la copia. Importa porque muestra algo más grande. La economía del análisis también se está comoditizando. Hoy cualquiera puede copiar un guion, replicar un formato o pedirle a una inteligencia artificial que le arme una explicación completa sobre un tema. La producción de contenido se volvió más fácil, más rápida y más accesible. Pero justamente por eso, la diferencia ya no está en publicar más, sino en tener una mirada propia.

Hay una línea importante entre inspirarse y copiar. Todos miramos lo que hacen otros. En los negocios pasa todo el tiempo. Una marca observa una campaña, un medio estudia un formato, un restaurante se fija en propuestas de otros restaurantes. En nuestro caso, también vemos ideas afuera, analizamos tendencias y usamos herramientas de
IA para ordenar información, resumir, generar puntos de partida o explorar enfoques. Y también sabemos que nos miran para inspirarse y sacar ideas. Pero el valor aparece después. Cuando a esa idea e inspiración la llevas a tu propio criterio y experiencia, adaptas a tu target y contexto y agregas tu propia versión.

En este caso, copiar literalmente todo puede dar la ilusión de contenido, pero no construye autoridad. La autoridad se construye cuando alguien aporta una lectura que otros no habían visto, conecta puntos que parecían separados o traduce una tendencia global a una realidad concreta.

Esto no es solamente para quienes hacen publicaciones en redes. Aplica para cualquier empresa o profesional que hoy compite en un mercado donde las herramientas están cada vez más disponibles.

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Durante años, las empresas construyeron reputación desde el producto, la publicidad y el servicio. Hoy se suma otro frente: el rostro de quien dirige. El CEO dejó de estar solo en la memoria anual o en la junta de accionistas. Ahora aparece en LinkedIn, TikTok, entrevistas, podcasts y videos respondiendo preguntas de clientes.

Harvard Business Review lo plantea con claridad en When the CEO Becomes the Brand. Cuando el líder se vuelve visible, sus palabras y acciones pueden mover la percepción de la marca, no siempre de forma homogénea. En el caso de Tesla, la exposición política de Elon Musk no solo habría reducido demanda. También la redistribuyó entre segmentos que lo apoyan y otros que se alejaron debido a su postura.

La tendencia también tiene su lado positivo. Burger King, por ejemplo, ha usado a su presidente, Tom Curtis, como parte de una estrategia más cercana. Lo escuché recientemente en una entrevista para el podcast The Journal, explicando cómo le ha ayudado a la marca aparecer públicamente en videos, responder inquietudes, atender críticas y convertirse en un ejecutivo más cercano para los clientes. Ese tipo de exposición puede generar confianza, rapidez y autenticidad cuando está bien manejada.

Aquí mismo, entre los suscritos a OnData Premium y entre los seguidores de nuestras redes, tenemos muchos CEOs que trabajan su marca personal y eso repercute favorablemente en los resultados de sus empresas. Normalmente pensamos en líderes de compañías grandes, pero esto aplica para todos los tamaños y giros de negocio. Incluso una empresa pequeña puede ganar más visibilidad y confianza si su CEO trabaja bien su propio posicionamiento.

Por eso, cualquier persona que dirige un negocio debería prepararse para esa exposición. No se trata solo de hablar bien en público, sino de saber responder preguntas difíciles, manejar críticas, evitar mensajes impulsivos y entender cuándo una opinión personal puede terminar afectando a toda la empresa. Ahí el media training deja de ser un lujo y se vuelve una herramienta de gestión.

Pero también hay que tomar en cuenta los riesgos de ser una figura pública. En Ecuador, el caso de Antonio Acosta, presidente de Banco Pichincha, mostró cómo una reacción mal gestionada puede convertirse en crisis reputacional para una institución entera. No importa si el problema nació en un momento de tensión. Cuando la cabeza visible habla, la marca también habla.

Por eso, para los directorios ya no basta con aprobar campañas. También deben preguntarse quién representa a la empresa, qué tan preparado está para hacerlo y qué límites debe tener su exposición pública. En tiempos polarizados, la marca personal del CEO puede ser un activo poderoso, pero también una vulnerabilidad. La reflexión es simple. Visibilidad sin criterio no construye liderazgo. Puede incendiarlo.

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Esta mañana leía el newsletter de Diligence y una de sus noticias debería encender alarmas mucho más allá de la industria tabacalera: según el estudio elaborado por KPMG para Philip Morris International, 84% de los cigarrillos consumidos en Ecuador son ilícitos. No estamos hablando de una fuga marginal del mercado formal, sino de una distorsión estructural. Cuando ocho de cada diez cigarrillos se venden fuera del circuito legal, lo que colapsa no es solo una categoría, sino la capacidad del Estado para recaudar, regular y controlar.

Ahí es donde el problema deja de ser únicamente comercial y empieza a rozar el terreno del crimen organizado. Durante mucho tiempo he leído cómo la comercialización informal y de contrabando del cigarrillo puede convertirse en un vehículo para lavar dinero del narcotráfico. De acuerdo con lo que revisé para esta columna, el lavado suele explicarse en tres etapas: placement, layering e integration; en español, colocación, ocultamiento y reintegración. Primero se introduce el dinero sucio en algún circuito, luego se le borra el rastro y finalmente reaparece con apariencia de ingreso normal. En otras palabras, el lavado no consiste en limpiar el origen real, sino en fabricar una explicación creíble sobre de dónde salió la plata.

Por eso el contrabando de cigarrillos, o de cualquier otra categoría, no debe verse solo como un atajo para comprar más barato. Es una estructura que mueve efectivo, erosiona trazabilidad y puede convertirse en puente para estructuras criminales más complejas. Cuando 84% del consumo de cigarrillos está en la compra a negocios o vendedores informales, el consumidor también termina siendo parte del problema, aunque no lo perciba así.

El fondo de todo esto no es el cigarrillo. Es el Estado y el mercado. Es el desequilibrio entre tributación, control y precio final. Y también es una advertencia para otras categorías como ropa, zapatos, tecnología o cualquier producto donde lo informal destruye al comercio formal. Hoy muchos minimizan el caso porque se trata de cigarrillos, pero en realidad el problema está en todas partes, ya que, en esencia, apoyar el contrabando de cualquier producto, además de afectar al negocio legal que hace bien las cosas, paga impuestos, sueldos, alquileres y se esfuerza por crecer, también fortalece estructuras criminales.

Normalmente nos quejamos del Gobierno de turno y de sus autoridades, pero comprar contrabando también es parte del problema.

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Durante años, en el sector de alimentos y bebidas la regla parecía simple: un producto triunfaba si sabía bien. Hoy eso ya no alcanza. Para convertirse en tendencia, también debe verse bien en pantalla. El verdadero acelerador es que sea “social media gorgeous”, es decir, tan fotogénico que invite a probarlo, grabarlo y compartirlo.

Leí un artículo de The New York Times que muestra que detrás de esta lógica hay mucho más que intuición. Cadenas, marcas y cafeterías prueban decenas de sabores por trimestre, lanzan ediciones limitadas para activar urgencia y usan el rendimiento comercial y la reacción en redes como filtro para decidir qué se queda y qué desaparece. El texto también menciona los “mash-ups”, combinaciones inesperadas pensadas para sorprender y generar conversación. 

La señal de fondo es clara: industria, laboratorio, data y marketing trabajan cada vez más integrados, pero ahora con una mentalidad atravesada por la lógica de la viralidad. Ya no basta con preguntarse si el producto es bueno. También hay que preguntarse si tiene potencial de conversación.

Ese es un cambio importante para quienes toman decisiones. Hoy no se trata solo de competir por sabor, sino también por la capacidad de convertirse en contenido. El riesgo, por supuesto, es confundir novedad con valor. No todo lo viral construye marca. Pero ignorar esta dinámica también puede salir caro. En esta economía de la atención, muchas veces el próximo gran sabor no será el más rico, sino el que mejor entienda cómo circular en la cultura digital.

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Durante años, el Mundial ha sido una cita televisiva donde se concentraba la atención en una sola pantalla. Pero eso cambió. De cara al Mundial 2026, la FIFA ya no está pensando el torneo solo como una transmisión, sino como un ecosistema de distribución donde TV, plataformas, creadores, archivo, marcas y publicidad cumplen roles distintos. Así lo plantea Marcelo Gantman al analizar por qué YouTube y TikTok fueron elegidas como “preferred platforms” del torneo.

La clave no es que la FIFA esté reemplazando a la televisión. Lo que está haciendo es ampliar el sistema de distribución. El partido completo sigue siendo el corazón del negocio y pertenece a quienes pagan los derechos de transmisión, sean canales tradicionales o plataformas.

TikTok entra a jugar en lo que mejor sabe hacer: capturar atención sin intención previa, gracias a su lógica algorítmica de descubrimiento. YouTube, en cambio, apunta a profundizar el interés de quien ya está enganchado y quiere ver goles, highlights o contexto.

Detrás de todo esto hay una lógica de embudo: clips gratis, archivo histórico, momentos en vivo y creadores culturales que pueden empujar parte de la audiencia hacia un consumo más profundo. Ahí, los creadores serán piezas centrales del ecosistema porque mantienen viva la conversación. Y las marcas también, porque pondrán presupuesto para respaldar ese trabajo.

La lógica de usar plataformas y redes sociales como puerta de entrada al torneo por su alcance y facilidades para hacer contenido rápido muestra cómo se pueden complementar con los medios tradicionales. TikTok atrae, YouTube profundiza, la TV retiene el partido completo y entre todos se arma un nuevo embudo de consumo del fútbol. El negocio, entonces, ya no se juega solo en los 90 minutos, sino también en la capacidad de capturar atención antes, durante y después del partido. La apuesta de la FIFA es que ese ecosistema expanda el valor del Mundial. La duda, todavía abierta, es si más alcance realmente se traducirá en más negocio.

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Cada uno de nosotros tiene diferentes rutinas para arrancar el día y enfrentar cada jornada. Unos hacen ejercicio al despertarse, otros priorizan desayunar tranquilos con la familia, otros leen y hay otros que directamente se despiertan y tratan de hacer todo lo más rápido posible para no llegar tarde al trabajo. Seguramente, a partir de su propia rutina, cada uno defenderá su propio esquema.

Sin embargo, cuando ves las rutinas de los líderes de las 5 Big Tech, tal vez el panorama cambie un poco para todos, sobre todo al encontrarnos con que el patrón no es la hora sino la intención.

¿Cómo empiezan sus mañanas?

De acuerdo con una publicación de El CEO, estas son las rutinas en la mañana de cada uno de los líderes de las cinco gigantes tecnológicas:

• Tim Cook: El CEO de Apple se levanta antes de las 4 a.m., revisa correos de clientes y empleados para entender el pulso de la empresa y luego entrena.

• Jeff Bezos: El CEO de Amazon prioriza dormir bien y mañanas tranquilas para desayunar con su familia y leer el periódico. Comienza su jornada y reuniones a las 10 am cuando considera que puede tomar decisiones más relevantes.

• Sundar Pichai: El CEO de Alphabet comienza su mañana con té y lectura de medios como The New York Times o The Wall Street Journal para entender lo que está pasando en el mundo y generar contexto antes de actuar.

• Satya Nadella: El CEO de Microsoft arranca con ejercicio y después de eso lee y reflexiona para prepararse mentalmente para el día, reuniones y decisiones clave.

• Mark Zuckerberg: El CEO de Meta comienza su rutina revisando sus propias plataformas y complementa con entrenamiento físico exigente, para estar listo física y mentalmente.

¿Qué insights se puede rescatar de esas rutinas?

• No hay una sola fórmula: Todos comienzan en horarios y rutinas diferentes. La diferencia está en el propósito y en cómo usan ese tiempo.

• Primero claridad, luego acción: Lectura, reflexión o familia antes de reuniones pesadas.

• El cuerpo importa: La mayoría incorpora actividad física como parte de su rendimiento.

• Conexión con el negocio: Desde correos y periódicos hasta plataformas propias, empiezan entendiendo qué está pasando.

• Diseño consciente del día: No reaccionan al día, lo construyen.

Al final, lo que muestran estas rutinas no es disciplina extrema ni fórmulas mágicas, sino algo mucho más simple: decisiones conscientes. No se trata de copiar horarios ni de levantarse más temprano por obligación, sino de entender qué necesitas tú para rendir mejor y proteger ese espacio.

Porque en un entorno donde el día se llena solo, quien no define su mañana, termina cediéndola.

La pregunta no es si debes levantarte más temprano, sino si estás diseñando tu mañana o simplemente sobreviviéndola.

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El debate dejó de ser tecnológico y pasó a ser ético. Un reportaje reciente de The New York Times, escrito por Kashmir Hill, pone sobre la mesa una pregunta incómoda: si hoy millones de personas usan chatbots como consejero, confidente o incluso terapeuta, ¿qué debería pasar cuando esa conversación empieza a parecer peligrosa?

Los casos ya existen. En enero de 2025, Matthew Livelsberger, un soldado estadounidense, detonó material explosivo en un Cybertruck de Tesla frente al Trump International Hotel de Las Vegas y luego se suicidó. Para preparar el ataque, consultó con ChatGPT.

A partir de casos como ese, OpenAI desarrolló una herramienta llamada AutoInvestigator para detectar actividad preocupante y evaluar posibles amenazas. Sin embargo, el sistema ya enfrentó un caso en el que optó por no alertar a tiempo. Según el reportaje del NYT, en Canadá, Jesse Van Rootselaar, de 18 años, fue vinculado a un ataque en el que murieron ocho personas. Meses antes, AutoInvestigator había detectado conversaciones alarmantes sobre violencia armada. OpenAI suspendió la cuenta y evaluó reportar el caso a las autoridades, pero finalmente no lo hizo.

El problema no es solo la información que entrega la IA, sino el tipo de vínculo que crea. Un chatbot está diseñado para seguir la conversación, acompañar, responder y no incomodar demasiado. En usuarios frágiles, esa validación constante puede parecer comprensión, pero también puede volverse dependencia. No es casual que ya existan demandas por suicidios vinculados a relaciones emocionales intensas con chatbots.

El dilema es claro, tanto para las empresas detrás de estos sistemas como para quienes deberán regularlos: ¿debe pesar más la privacidad del usuario o la seguridad de terceros? En terapia existe el duty to warn, una excepción al secreto profesional que se activa cuando hay una amenaza creíble contra otra persona. En esos casos, la confidencialidad cede ante el deber de advertir.

Si normalizamos usar IA como terapeuta, consejera o confidente, también tendremos que exigirle responsabilidades. Porque una tecnología que sabe escuchar no puede desentenderse por completo cuando detecta que alguien podría estar a punto de hacer daño a otros o a sí mismo.

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La portada de la revista TIME, que saldrá el 23 de marzo, resume una contradicción poderosa: Donald Trump, que volvió al poder prometiendo priorizar a Estados Unidos y alejarse de aventuras externas, hoy aparece asociado a una lógica de intervención múltiple, abriendo frentes en varios países al mismo tiempo. El eslogan “Make America Great Again”, con el que recuperó la presidencia de EE.UU., es usado por la revista para mostrar cómo esa promesa deriva ahora en una política de intervención que alcanza incluso a Ecuador.

Lo que plantea la revista es justamente esa contradicción. En campaña, Trump se presentó más como un candidato antiintervención y contrario a nuevas guerras que como un líder dispuesto a abrir frentes militares en otros países. Sin embargo, ya en el poder, sus decisiones muestran lo contrario: una política exterior más agresiva, con operaciones simultáneas en distintos escenarios.

En mi caso, si bien creo que a Trump le ha faltado diplomacia con países que históricamente han sido aliados de EE.UU., tampoco caigo en la crítica por conveniencia en la que sí veo caer a mucha gente. Cuestionar por qué Estados Unidos se mete en conflictos que no son suyos resulta contradictorio cuando esa misma intervención se celebra en casos como la captura de Nicolás Maduro. Lo mismo ocurre con el ataque a Irán y con la ayuda que hoy está dando en nuestra guerra contra el narcotráfico.

Claro que Trump no actúa únicamente porque otros países necesitan ayuda y él asume una especie de papel de superhéroe. Bajo el “America First” de su discurso, interviene donde, según la inteligencia de su gobierno, existen intereses concretos de EE.UU. y también amenazas a su seguridad.

Las intervenciones de EE.UU. responden a una lógica estratégica y el apoyo a Ecuador en su lucha contra el narcotráfico y el terrorismo también forma parte de ella. Yo celebro que cualquier gobierno que legítimamente quiera ayudarnos lo haga, porque a nosotros esa guerra ya nos ha rebasado por completo. Enfrentamos organizaciones criminales cada vez más violentas, con capacidad de corromper, infiltrar y desestabilizar al país.

Lo que sí queda claro es que un Presidente puede decidir cómo empieza una guerra, pero no controla cómo termina.

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En Los Ángeles avanza el primer gran juicio contra plataformas digitales por presunta adicción en menores. La demanda fue presentada por una joven de 20 años contra Meta Platforms, YouTube (de Google), TikTok y Snap Inc. TikTok y Snap llegaron a acuerdos antes de que iniciara el juicio y salieron del caso. Hoy el proceso sigue principalmente contra Meta, por Instagram, y Google, por YouTube.

La joven empezó a usar YouTube a los 6 años e Instagram a los 9. Dijo haber pasado hasta 16 horas seguidas conectada. Sostiene que el diseño de estas plataformas deterioró su salud mental. Es el primero de más de 3.000 casos similares en Estados Unidos.

La estrategia legal es interesante. No se está atacando el contenido que circula en las redes, porque existe una norma en EE.UU., la Sección 230 de la Communications Decency Act de 1996, que básicamente impide que las plataformas sean consideradas responsables legales por lo que publican sus usuarios. Lo que se cuestiona ahora es el diseño: notificaciones, likes, filtros y sistemas de recomendación que empujan a seguir consumiendo. Zuckerberg defendió que Meta busca ofrecer valor, no generar adicción. Pero cualquier modelo digital vive de aumentar el tiempo de uso.

Aquí es donde el debate se vuelve incómodo. Desde lo legal y ético, es evidente que los controles sobre menores deben ser más estrictos. En eso no hay discusión y tienen que responsabilizarse todas las plataformas. Pero decir que optimizar el engagement es, por definición, algo reprochable, es desconocer cómo funciona cualquier negocio.

Un restaurante no solo vende una hamburguesa; estructura el combo para aumentar el consumo. Un centro comercial piensa los recorridos para prolongar la permanencia. Un casino diseña la experiencia y manejo de luces para que el cliente no quiera irse. Un medio digital mide cada minuto de lectura o de consumo de videos para entender qué funciona y qué no y en función de eso definir contenidos que se consuman más.

La llamada For You Economy hace lo mismo: entender qué te interesa y mostrártelo mejor. Y en eso, desde mi punto de vista, TikTok ha sido el más eficiente.

La discusión no es si las plataformas buscan que pases más tiempo dentro. Claro que lo hacen. Como lo hace cualquier empresa que quiere crecer. La verdadera contradicción es cuestionar el algoritmo por maximizar consumo mientras celebramos exactamente esa misma lógica en nuestros propios negocios.

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La semana pasada, The Wall Street Journal publicó un reportaje basado en documentos conocidos como los “Epstein Files”, que incluyen registros financieros vinculados al entorno de Jeffrey Epstein. Más allá del escándalo, uno de los focos fue cómo figuras como Leon Black, un inversionista estadounidense y cofundador y ex-CEO de Apollo Global Management, estructuraban su patrimonio. Básicamente, lo que mencionan es que estos ultramillonarios tienen miles de millones en activos, pero también líneas de crédito abiertas, préstamos y movimientos de deuda perfectamente calculados.

El punto central del reportaje no era moral, era financiero. Según el WSJ, muchos de estos multimillonarios no venden activos cuando necesitan liquidez, sino que piden préstamos porque vender implicaría pagar impuestos y perder participación en inversiones que siguen creciendo. En cambio, usar deuda respaldada por acciones, propiedades o fondos les permite mantener el control del activo y optimizar su carga fiscal.

Basándose en documentos del Departamento de Justicia de los Estados Unidos, el WSJ incluye un gráfico que muestra los gastos de la familia de Leon Black en dos meses de 2015, y evidencia que gastó alrededor de $1,2 millones en rubros dominados por impuestos y mantenimiento de residencias, servicios profesionales y consumos de lujo como arte, vino, ropa y vuelos privados. Más que extravagancia aislada, lo que revela es la escala operativa de una gran fortuna: estructuras patrimoniales complejas generan gastos elevados y constantes, lo que ayuda a entender por qué incluso los ultrarricos necesitan liquidez permanente y de ahí la lógica de recurrir a la deuda.

La diferencia entre un ultramillonario y una persona común es que su deuda es estratégica y la usan como herramienta para apalancar inversiones, diferir impuestos y mejorar retornos sobre capital propio, mientras que, en muchos casos, la deuda del ciudadano promedio es para financiar su estilo de vida más que para generación de activos. Otra diferencia, y eso solo comparando una persona común de Ecuador y una del primer mundo, es la tasa a la cual te endeudas. Aquí en Ecuador es extremadamente alta, mientras que en países del primer mundo no, y eso sí marca la diferencia. Más en el caso de los millonarios ya que según la publicación de WSJ, obtienen tasas aún más bajas para endeudarse.

El debate no debería ser “deuda sí o no”, sino “para qué y en qué condiciones”. El problema local es que nuestras tasas son altas y el riesgo de impago también. Parte responde a variables macro y regulatorias. Parte, también, a una cultura de morosidad estructural que eleva las primas de riesgo y hace que se encarezca para todos.

Endeudarse estratégicamente exige disciplina y reputación. La deuda no es pobreza. Pero sin estructura, puede convertirse rápidamente en ella.

En Estados Unidos la propina no es legalmente obligatoria, pero en la práctica funciona como una norma social casi incuestionable. El sistema está diseñado así: existe el tipped minimum wage, un salario base reducido para trabajadores que reciben propinas bajo la premisa de que el cliente completará sus ingresos. En restaurantes formales, el estándar suele estar entre 18% y 25% de la cuenta. Dejar menos de 15% hoy puede leerse como un mensaje negativo más que como una simple decisión financiera.

La ambigüedad aparece en otros espacios. En cafeterías o cadenas de fast food, al pagar te muestran una pantalla digital con opciones predeterminadas de 20%, 25% o 30%. Ahí la frontera entre cortesía y presión social se vuelve difusa. Según el paper de Harvard Business Review “When Tipping Becomes a Customer Experience Problem” (2026), muchos consumidores sienten que la cultura de la propina se ha salido de control. No porque rechacen recompensar un buen servicio, sino porque perciben que se está monetizando la empatía.

Cuando viajo a EE.UU., éste siempre termina siendo tema de conversación. Empiezas a ver cómo alguien deja 5 dólares al conductor por bajar la maleta del bus o 10 dólares al bartender por servir una bebida. Lo que empezó como recompensa por un buen servicio hoy se siente, para muchos, como una obligación. De hecho, el 41% de los estadounidenses cree que la cultura de la propina se salió de control, y dos tercios admiten haber dado “guilt tips”, es decir, propinas por incomodidad más que por satisfacción. Incluso en cruceros, donde líneas como Royal Caribbean aplican cargos automáticos cercanos a $20 por persona por día, la industria ha optado por convertir la gratitud en tarifa fija para reducir fricciones.

Aquí en Ecuador el debate es distinto, pero existe. En los restaurantes que, por su categoría, están obligados a incluir el 10% de servicio en la factura, la discusión no es si pagar o no, sino si dejar algo adicional. Para algunos, ese 10% cierra el tema. Para otros, dejar un extra es una forma de reconocer una experiencia superior y, siendo honestos, también comunica estatus.

En plataformas como Rappi o Uber Eats empieza a verse una dinámica similar a la estadounidense. El diseño mismo de la aplicación invita a agregar un monto adicional casi sin que te des cuenta. No es casual, es arquitectura de comportamiento. Y ahí vuelve el dilema entre gratitud y presión.

En lo personal, mi criterio en restaurantes es simple. Casi siempre dejo algo más, salvo que la experiencia no haya sido buena. Pero el punto no es cuánto deja una persona, sino cómo se percibe el sistema. Si la propina es reconocimiento proporcional a un buen servicio, fortalece la experiencia. Si se convierte en presión social u obligación implícita, erosiona la relación entre cliente y marca.

Y esa diferencia, aunque parezca pequeña, es estratégica. Un negocio puede acostumbrar a su equipo a depender de la presión social o puede diseñar una cultura donde el esfuerzo genuino genere reconocimiento voluntario. No es un detalle operativo. Es una decisión de modelo.

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Durante décadas, el Super Bowl fue un ritual casi inamovible: fútbol americano, patriotismo, marcas globales y un show de medio tiempo diseñado para una audiencia amplia, pero claramente para el mercado interno estadounidense. Desde hace un tiempo, ese molde ha venido rompiéndose y no es casualidad.

Según varios reportes, la audiencia de la NFL en Estados Unidos está envejeciendo. Para seguir creciendo necesita jóvenes, diversidad cultural y mercados fuera de su frontera natural. Por eso no sorprende que el Super Bowl se haya convertido en una plataforma de expansión global. Partidos en México, Brasil, Canadá o Reino Unido, contenido en español, merchandising localizado y, sobre todo, artistas que conectan con audiencias jóvenes y no anglosajonas. Bad Bunny no llega solo por provocación, también llega por estrategia.

Desde ese ángulo, el show de medio tiempo con Bad Bunny tiene mucho sentido. Representa a públicos que hoy no se sienten parte del viejo relato americano. Y, sumado a Green Day, que también será parte del espectáculo y es abiertamente crítico de Donald Trump, resulta evidente que la NFL no solo está leyendo datos demográficos y tendencias de consumo, sino que está asumiendo una postura cultural y política coherente con la audiencia que quiere conquistar.

Esa postura no pasó desapercibida. Como respuesta simbólica, y más allá de la música, la organización conservadora Turning Point USA organizó en simultáneo un espectáculo alternativo, presentado como un All-American frente al show oficial, con artistas como Kid Rock, Lee Brice, Brantley Gilbert y Gabby Barrett.

El protagonismo de Bad Bunny, entre su postura frente a las políticas migratorias de Estados Unidos y lo que representa como artista latino, ha generado un hype evidente alrededor de lo que veremos este domingo. Sumado a la forma en que Donald Trump interpreta el mundo, casi siempre en términos de blanco o negro, cualquiera que apoye directa o indirectamente el show de medio tiempo queda automáticamente ubicado en el bando contrario.

En ese contexto, me ha llamado la atención cómo varias marcas han empezado a dejar guiños claros hacia Latinoamérica. Duolingo, por ejemplo, reforzó su oferta de clases de español aprovechando una frase que Bad Bunny lanzó cuando se anunció su participación en el medio tiempo, diciendo a la audiencia estadounidense que tenían cuatro meses para aprender español. ELF, por su parte, optó por una campaña construida como una telenovela cómica que celebra la cultura latina y el idioma, usando nostalgia y humor alrededor del show de Bad Bunny para conectar con audiencias diversas. El mensaje es difícil de ignorar.

Entre lo que se ha visto del lado del ICE en las últimas semanas y el hecho de que, según The New York Times, Kristi Noem, secretaria de Seguridad Nacional de Estados Unidos, haya dicho que el ICE estará en los alrededores del estadio donde se jugará el Super Bowl, resulta difícil mirar el evento únicamente como un espectáculo deportivo. Hoy el Super Bowl funciona también como un punto de contacto entre política, cultura pop y marcas.

El Super Bowl de este año no es una provocación cultural. Es una señal. Personalmente, estoy de acuerdo con que los países regulen la migración. Ecuador también lo necesita. Incluso resulta irónico ver cómo muchos ecuatorianos critican con dureza a los migrantes venezolanos en situación irregular, pero se indignan cuando Estados Unidos aplica controles similares. La doble moral es evidente. Donde sí encuentro una diferencia clave, y un problema real, es en las formas. El ICE no solo controla, sino que irrumpe, intimida y actúa con una violencia institucional que va mucho más allá de la política migratoria.

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Cuando se habla de cómo gestionar una empresa y encontrar formas de crecer, suele repetirse la misma receta: gustar, sorprender, cuidar cada detalle y pulir una experiencia impecable. La lógica es casi incuestionable. Pero cuando uno mira lo que ha hecho Ryanair, una empresa que hace exactamente lo contrario y, paradójicamente, le funciona mejor que a casi todos, la sorpresa es inevitable.

En Chisme Corporativo, el podcast de Maca y Rosalaura, cuentan la historia de Ryanair, sus controversias y su manera poco convencional de operar. Se trata de una aerolínea irlandesa de bajo costo, la más grande de Irlanda y la que realiza más vuelos en Europa. Opera en más de 30 países, llega a unos 250 aeropuertos y mueve alrededor de 3.600 vuelos al día.

Ellas repasan sus inicios, cuando Tony Ryan fundó la compañía en 1985 con una ruta entre Irlanda y Londres, operada con un avión de apenas 15 asientos, para romper el duopolio existente. El experimento no salió bien y en 1991 la empresa quebró. Pero ahí es donde aparece el giro de la historia. Ryan contrata a Michael O’Leary, un contador, para intentar salvarla. Primero como apoyo financiero y, pocos años después, en 1994, como CEO.

Con O’Leary al mando, Ryanair se reorganizó sobre tres pilares claros, inspirados tras estudiar el modelo de Southwest Airlines: incrementar frecuencias, eliminar lujos y volar únicamente rutas rentables. Por estudios, viví un tiempo en España y volé varias veces en Ryanair, y esos tres pilares se sienten en cada parte de la experiencia de viaje (antes, durante y después). Rutas por toda Europa, cero concesiones en comodidad o servicios, y aeropuertos secundarios, muchas veces alejados de las ciudades, elegidos no por prestigio sino por costos. De hecho, si hay algo que aprendes al volar en Ryanair es que no puedes equivocarte con nada. El ticket es extremadamente económico, pero cualquier error con el boarding pass o con las dimensiones de la maleta de mano se traduce en cobros excesivos.

Esta semana, The Economist publicó un artículo titulado Ryanair might be the world’s most successful airline, que ayuda a entender por qué este modelo funciona. Ryanair no inventó el modelo low cost pero, sin lugar a dudas, llevó a la aerolínea a un nivel de disciplina que pocos han logrado. O’Leary entendió algo incómodo para muchos ejecutivos. En industrias de márgenes bajos, la eficiencia no es una opción estratégica, es una obsesión cultural. Todo lo que no genera ingresos directos estorba. Todo lo que encarece la operación se elimina, aunque moleste.

El resultado está a la vista. Ryanair vuela más que cualquier otra aerolínea europea, mantiene márgenes que duplican el promedio del sector y aprovecha crisis ajenas para fortalecerse. No busca prestigio, busca rentabilidad. No vende experiencia, vende asientos. Y lo hace con una coherencia brutal.

Claro, el costo reputacional es alto. Declaraciones polémicas, fricción constante con reguladores, sindicatos y plataformas de venta, y una experiencia de usuario que parece diseñada como un juego donde el pasajero aprende a no equivocarse. Pero ahí está el punto. Ryanair no juega a ser querida, juega a ganar.

La lección no es copiar a Ryanair, sino entender su claridad estratégica. No todas las marcas deben ser amables. Algunas, simplemente, deben ser implacablemente consistentes. En Ecuador ya vemos versiones locales, como el caso de TuTi, donde se sacrifican atención al cliente, comodidad e incluso formas de pago a cambio de precios bajos.

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