Durante años, en el sector de alimentos y bebidas la regla parecía simple: un producto triunfaba si sabía bien. Hoy eso ya no alcanza. Para convertirse en tendencia, también debe verse bien en pantalla. El verdadero acelerador es que sea “social media gorgeous”, es decir, tan fotogénico que invite a probarlo, grabarlo y compartirlo.

Leí un artículo de The New York Times que muestra que detrás de esta lógica hay mucho más que intuición. Cadenas, marcas y cafeterías prueban decenas de sabores por trimestre, lanzan ediciones limitadas para activar urgencia y usan el rendimiento comercial y la reacción en redes como filtro para decidir qué se queda y qué desaparece. El texto también menciona los “mash-ups”, combinaciones inesperadas pensadas para sorprender y generar conversación. 

La señal de fondo es clara: industria, laboratorio, data y marketing trabajan cada vez más integrados, pero ahora con una mentalidad atravesada por la lógica de la viralidad. Ya no basta con preguntarse si el producto es bueno. También hay que preguntarse si tiene potencial de conversación.

Ese es un cambio importante para quienes toman decisiones. Hoy no se trata solo de competir por sabor, sino también por la capacidad de convertirse en contenido. El riesgo, por supuesto, es confundir novedad con valor. No todo lo viral construye marca. Pero ignorar esta dinámica también puede salir caro. En esta economía de la atención, muchas veces el próximo gran sabor no será el más rico, sino el que mejor entienda cómo circular en la cultura digital.

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Durante años, el Mundial ha sido una cita televisiva donde se concentraba la atención en una sola pantalla. Pero eso cambió. De cara al Mundial 2026, la FIFA ya no está pensando el torneo solo como una transmisión, sino como un ecosistema de distribución donde TV, plataformas, creadores, archivo, marcas y publicidad cumplen roles distintos. Así lo plantea Marcelo Gantman al analizar por qué YouTube y TikTok fueron elegidas como “preferred platforms” del torneo.

La clave no es que la FIFA esté reemplazando a la televisión. Lo que está haciendo es ampliar el sistema de distribución. El partido completo sigue siendo el corazón del negocio y pertenece a quienes pagan los derechos de transmisión, sean canales tradicionales o plataformas.

TikTok entra a jugar en lo que mejor sabe hacer: capturar atención sin intención previa, gracias a su lógica algorítmica de descubrimiento. YouTube, en cambio, apunta a profundizar el interés de quien ya está enganchado y quiere ver goles, highlights o contexto.

Detrás de todo esto hay una lógica de embudo: clips gratis, archivo histórico, momentos en vivo y creadores culturales que pueden empujar parte de la audiencia hacia un consumo más profundo. Ahí, los creadores serán piezas centrales del ecosistema porque mantienen viva la conversación. Y las marcas también, porque pondrán presupuesto para respaldar ese trabajo.

La lógica de usar plataformas y redes sociales como puerta de entrada al torneo por su alcance y facilidades para hacer contenido rápido muestra cómo se pueden complementar con los medios tradicionales. TikTok atrae, YouTube profundiza, la TV retiene el partido completo y entre todos se arma un nuevo embudo de consumo del fútbol. El negocio, entonces, ya no se juega solo en los 90 minutos, sino también en la capacidad de capturar atención antes, durante y después del partido. La apuesta de la FIFA es que ese ecosistema expanda el valor del Mundial. La duda, todavía abierta, es si más alcance realmente se traducirá en más negocio.

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Cada uno de nosotros tiene diferentes rutinas para arrancar el día y enfrentar cada jornada. Unos hacen ejercicio al despertarse, otros priorizan desayunar tranquilos con la familia, otros leen y hay otros que directamente se despiertan y tratan de hacer todo lo más rápido posible para no llegar tarde al trabajo. Seguramente, a partir de su propia rutina, cada uno defenderá su propio esquema.

Sin embargo, cuando ves las rutinas de los líderes de las 5 Big Tech, tal vez el panorama cambie un poco para todos, sobre todo al encontrarnos con que el patrón no es la hora sino la intención.

¿Cómo empiezan sus mañanas?

De acuerdo con una publicación de El CEO, estas son las rutinas en la mañana de cada uno de los líderes de las cinco gigantes tecnológicas:

• Tim Cook: El CEO de Apple se levanta antes de las 4 a.m., revisa correos de clientes y empleados para entender el pulso de la empresa y luego entrena.

• Jeff Bezos: El CEO de Amazon prioriza dormir bien y mañanas tranquilas para desayunar con su familia y leer el periódico. Comienza su jornada y reuniones a las 10 am cuando considera que puede tomar decisiones más relevantes.

• Sundar Pichai: El CEO de Alphabet comienza su mañana con té y lectura de medios como The New York Times o The Wall Street Journal para entender lo que está pasando en el mundo y generar contexto antes de actuar.

• Satya Nadella: El CEO de Microsoft arranca con ejercicio y después de eso lee y reflexiona para prepararse mentalmente para el día, reuniones y decisiones clave.

• Mark Zuckerberg: El CEO de Meta comienza su rutina revisando sus propias plataformas y complementa con entrenamiento físico exigente, para estar listo física y mentalmente.

¿Qué insights se puede rescatar de esas rutinas?

• No hay una sola fórmula: Todos comienzan en horarios y rutinas diferentes. La diferencia está en el propósito y en cómo usan ese tiempo.

• Primero claridad, luego acción: Lectura, reflexión o familia antes de reuniones pesadas.

• El cuerpo importa: La mayoría incorpora actividad física como parte de su rendimiento.

• Conexión con el negocio: Desde correos y periódicos hasta plataformas propias, empiezan entendiendo qué está pasando.

• Diseño consciente del día: No reaccionan al día, lo construyen.

Al final, lo que muestran estas rutinas no es disciplina extrema ni fórmulas mágicas, sino algo mucho más simple: decisiones conscientes. No se trata de copiar horarios ni de levantarse más temprano por obligación, sino de entender qué necesitas tú para rendir mejor y proteger ese espacio.

Porque en un entorno donde el día se llena solo, quien no define su mañana, termina cediéndola.

La pregunta no es si debes levantarte más temprano, sino si estás diseñando tu mañana o simplemente sobreviviéndola.

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El debate dejó de ser tecnológico y pasó a ser ético. Un reportaje reciente de The New York Times, escrito por Kashmir Hill, pone sobre la mesa una pregunta incómoda: si hoy millones de personas usan chatbots como consejero, confidente o incluso terapeuta, ¿qué debería pasar cuando esa conversación empieza a parecer peligrosa?

Los casos ya existen. En enero de 2025, Matthew Livelsberger, un soldado estadounidense, detonó material explosivo en un Cybertruck de Tesla frente al Trump International Hotel de Las Vegas y luego se suicidó. Para preparar el ataque, consultó con ChatGPT.

A partir de casos como ese, OpenAI desarrolló una herramienta llamada AutoInvestigator para detectar actividad preocupante y evaluar posibles amenazas. Sin embargo, el sistema ya enfrentó un caso en el que optó por no alertar a tiempo. Según el reportaje del NYT, en Canadá, Jesse Van Rootselaar, de 18 años, fue vinculado a un ataque en el que murieron ocho personas. Meses antes, AutoInvestigator había detectado conversaciones alarmantes sobre violencia armada. OpenAI suspendió la cuenta y evaluó reportar el caso a las autoridades, pero finalmente no lo hizo.

El problema no es solo la información que entrega la IA, sino el tipo de vínculo que crea. Un chatbot está diseñado para seguir la conversación, acompañar, responder y no incomodar demasiado. En usuarios frágiles, esa validación constante puede parecer comprensión, pero también puede volverse dependencia. No es casual que ya existan demandas por suicidios vinculados a relaciones emocionales intensas con chatbots.

El dilema es claro, tanto para las empresas detrás de estos sistemas como para quienes deberán regularlos: ¿debe pesar más la privacidad del usuario o la seguridad de terceros? En terapia existe el duty to warn, una excepción al secreto profesional que se activa cuando hay una amenaza creíble contra otra persona. En esos casos, la confidencialidad cede ante el deber de advertir.

Si normalizamos usar IA como terapeuta, consejera o confidente, también tendremos que exigirle responsabilidades. Porque una tecnología que sabe escuchar no puede desentenderse por completo cuando detecta que alguien podría estar a punto de hacer daño a otros o a sí mismo.

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La portada de la revista TIME, que saldrá el 23 de marzo, resume una contradicción poderosa: Donald Trump, que volvió al poder prometiendo priorizar a Estados Unidos y alejarse de aventuras externas, hoy aparece asociado a una lógica de intervención múltiple, abriendo frentes en varios países al mismo tiempo. El eslogan “Make America Great Again”, con el que recuperó la presidencia de EE.UU., es usado por la revista para mostrar cómo esa promesa deriva ahora en una política de intervención que alcanza incluso a Ecuador.

Lo que plantea la revista es justamente esa contradicción. En campaña, Trump se presentó más como un candidato antiintervención y contrario a nuevas guerras que como un líder dispuesto a abrir frentes militares en otros países. Sin embargo, ya en el poder, sus decisiones muestran lo contrario: una política exterior más agresiva, con operaciones simultáneas en distintos escenarios.

En mi caso, si bien creo que a Trump le ha faltado diplomacia con países que históricamente han sido aliados de EE.UU., tampoco caigo en la crítica por conveniencia en la que sí veo caer a mucha gente. Cuestionar por qué Estados Unidos se mete en conflictos que no son suyos resulta contradictorio cuando esa misma intervención se celebra en casos como la captura de Nicolás Maduro. Lo mismo ocurre con el ataque a Irán y con la ayuda que hoy está dando en nuestra guerra contra el narcotráfico.

Claro que Trump no actúa únicamente porque otros países necesitan ayuda y él asume una especie de papel de superhéroe. Bajo el “America First” de su discurso, interviene donde, según la inteligencia de su gobierno, existen intereses concretos de EE.UU. y también amenazas a su seguridad.

Las intervenciones de EE.UU. responden a una lógica estratégica y el apoyo a Ecuador en su lucha contra el narcotráfico y el terrorismo también forma parte de ella. Yo celebro que cualquier gobierno que legítimamente quiera ayudarnos lo haga, porque a nosotros esa guerra ya nos ha rebasado por completo. Enfrentamos organizaciones criminales cada vez más violentas, con capacidad de corromper, infiltrar y desestabilizar al país.

Lo que sí queda claro es que un Presidente puede decidir cómo empieza una guerra, pero no controla cómo termina.

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En Los Ángeles avanza el primer gran juicio contra plataformas digitales por presunta adicción en menores. La demanda fue presentada por una joven de 20 años contra Meta Platforms, YouTube (de Google), TikTok y Snap Inc. TikTok y Snap llegaron a acuerdos antes de que iniciara el juicio y salieron del caso. Hoy el proceso sigue principalmente contra Meta, por Instagram, y Google, por YouTube.

La joven empezó a usar YouTube a los 6 años e Instagram a los 9. Dijo haber pasado hasta 16 horas seguidas conectada. Sostiene que el diseño de estas plataformas deterioró su salud mental. Es el primero de más de 3.000 casos similares en Estados Unidos.

La estrategia legal es interesante. No se está atacando el contenido que circula en las redes, porque existe una norma en EE.UU., la Sección 230 de la Communications Decency Act de 1996, que básicamente impide que las plataformas sean consideradas responsables legales por lo que publican sus usuarios. Lo que se cuestiona ahora es el diseño: notificaciones, likes, filtros y sistemas de recomendación que empujan a seguir consumiendo. Zuckerberg defendió que Meta busca ofrecer valor, no generar adicción. Pero cualquier modelo digital vive de aumentar el tiempo de uso.

Aquí es donde el debate se vuelve incómodo. Desde lo legal y ético, es evidente que los controles sobre menores deben ser más estrictos. En eso no hay discusión y tienen que responsabilizarse todas las plataformas. Pero decir que optimizar el engagement es, por definición, algo reprochable, es desconocer cómo funciona cualquier negocio.

Un restaurante no solo vende una hamburguesa; estructura el combo para aumentar el consumo. Un centro comercial piensa los recorridos para prolongar la permanencia. Un casino diseña la experiencia y manejo de luces para que el cliente no quiera irse. Un medio digital mide cada minuto de lectura o de consumo de videos para entender qué funciona y qué no y en función de eso definir contenidos que se consuman más.

La llamada For You Economy hace lo mismo: entender qué te interesa y mostrártelo mejor. Y en eso, desde mi punto de vista, TikTok ha sido el más eficiente.

La discusión no es si las plataformas buscan que pases más tiempo dentro. Claro que lo hacen. Como lo hace cualquier empresa que quiere crecer. La verdadera contradicción es cuestionar el algoritmo por maximizar consumo mientras celebramos exactamente esa misma lógica en nuestros propios negocios.

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La semana pasada, The Wall Street Journal publicó un reportaje basado en documentos conocidos como los “Epstein Files”, que incluyen registros financieros vinculados al entorno de Jeffrey Epstein. Más allá del escándalo, uno de los focos fue cómo figuras como Leon Black, un inversionista estadounidense y cofundador y ex-CEO de Apollo Global Management, estructuraban su patrimonio. Básicamente, lo que mencionan es que estos ultramillonarios tienen miles de millones en activos, pero también líneas de crédito abiertas, préstamos y movimientos de deuda perfectamente calculados.

El punto central del reportaje no era moral, era financiero. Según el WSJ, muchos de estos multimillonarios no venden activos cuando necesitan liquidez, sino que piden préstamos porque vender implicaría pagar impuestos y perder participación en inversiones que siguen creciendo. En cambio, usar deuda respaldada por acciones, propiedades o fondos les permite mantener el control del activo y optimizar su carga fiscal.

Basándose en documentos del Departamento de Justicia de los Estados Unidos, el WSJ incluye un gráfico que muestra los gastos de la familia de Leon Black en dos meses de 2015, y evidencia que gastó alrededor de $1,2 millones en rubros dominados por impuestos y mantenimiento de residencias, servicios profesionales y consumos de lujo como arte, vino, ropa y vuelos privados. Más que extravagancia aislada, lo que revela es la escala operativa de una gran fortuna: estructuras patrimoniales complejas generan gastos elevados y constantes, lo que ayuda a entender por qué incluso los ultrarricos necesitan liquidez permanente y de ahí la lógica de recurrir a la deuda.

La diferencia entre un ultramillonario y una persona común es que su deuda es estratégica y la usan como herramienta para apalancar inversiones, diferir impuestos y mejorar retornos sobre capital propio, mientras que, en muchos casos, la deuda del ciudadano promedio es para financiar su estilo de vida más que para generación de activos. Otra diferencia, y eso solo comparando una persona común de Ecuador y una del primer mundo, es la tasa a la cual te endeudas. Aquí en Ecuador es extremadamente alta, mientras que en países del primer mundo no, y eso sí marca la diferencia. Más en el caso de los millonarios ya que según la publicación de WSJ, obtienen tasas aún más bajas para endeudarse.

El debate no debería ser “deuda sí o no”, sino “para qué y en qué condiciones”. El problema local es que nuestras tasas son altas y el riesgo de impago también. Parte responde a variables macro y regulatorias. Parte, también, a una cultura de morosidad estructural que eleva las primas de riesgo y hace que se encarezca para todos.

Endeudarse estratégicamente exige disciplina y reputación. La deuda no es pobreza. Pero sin estructura, puede convertirse rápidamente en ella.

En Estados Unidos la propina no es legalmente obligatoria, pero en la práctica funciona como una norma social casi incuestionable. El sistema está diseñado así: existe el tipped minimum wage, un salario base reducido para trabajadores que reciben propinas bajo la premisa de que el cliente completará sus ingresos. En restaurantes formales, el estándar suele estar entre 18% y 25% de la cuenta. Dejar menos de 15% hoy puede leerse como un mensaje negativo más que como una simple decisión financiera.

La ambigüedad aparece en otros espacios. En cafeterías o cadenas de fast food, al pagar te muestran una pantalla digital con opciones predeterminadas de 20%, 25% o 30%. Ahí la frontera entre cortesía y presión social se vuelve difusa. Según el paper de Harvard Business Review “When Tipping Becomes a Customer Experience Problem” (2026), muchos consumidores sienten que la cultura de la propina se ha salido de control. No porque rechacen recompensar un buen servicio, sino porque perciben que se está monetizando la empatía.

Cuando viajo a EE.UU., éste siempre termina siendo tema de conversación. Empiezas a ver cómo alguien deja 5 dólares al conductor por bajar la maleta del bus o 10 dólares al bartender por servir una bebida. Lo que empezó como recompensa por un buen servicio hoy se siente, para muchos, como una obligación. De hecho, el 41% de los estadounidenses cree que la cultura de la propina se salió de control, y dos tercios admiten haber dado “guilt tips”, es decir, propinas por incomodidad más que por satisfacción. Incluso en cruceros, donde líneas como Royal Caribbean aplican cargos automáticos cercanos a $20 por persona por día, la industria ha optado por convertir la gratitud en tarifa fija para reducir fricciones.

Aquí en Ecuador el debate es distinto, pero existe. En los restaurantes que, por su categoría, están obligados a incluir el 10% de servicio en la factura, la discusión no es si pagar o no, sino si dejar algo adicional. Para algunos, ese 10% cierra el tema. Para otros, dejar un extra es una forma de reconocer una experiencia superior y, siendo honestos, también comunica estatus.

En plataformas como Rappi o Uber Eats empieza a verse una dinámica similar a la estadounidense. El diseño mismo de la aplicación invita a agregar un monto adicional casi sin que te des cuenta. No es casual, es arquitectura de comportamiento. Y ahí vuelve el dilema entre gratitud y presión.

En lo personal, mi criterio en restaurantes es simple. Casi siempre dejo algo más, salvo que la experiencia no haya sido buena. Pero el punto no es cuánto deja una persona, sino cómo se percibe el sistema. Si la propina es reconocimiento proporcional a un buen servicio, fortalece la experiencia. Si se convierte en presión social u obligación implícita, erosiona la relación entre cliente y marca.

Y esa diferencia, aunque parezca pequeña, es estratégica. Un negocio puede acostumbrar a su equipo a depender de la presión social o puede diseñar una cultura donde el esfuerzo genuino genere reconocimiento voluntario. No es un detalle operativo. Es una decisión de modelo.

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Durante décadas, el Super Bowl fue un ritual casi inamovible: fútbol americano, patriotismo, marcas globales y un show de medio tiempo diseñado para una audiencia amplia, pero claramente para el mercado interno estadounidense. Desde hace un tiempo, ese molde ha venido rompiéndose y no es casualidad.

Según varios reportes, la audiencia de la NFL en Estados Unidos está envejeciendo. Para seguir creciendo necesita jóvenes, diversidad cultural y mercados fuera de su frontera natural. Por eso no sorprende que el Super Bowl se haya convertido en una plataforma de expansión global. Partidos en México, Brasil, Canadá o Reino Unido, contenido en español, merchandising localizado y, sobre todo, artistas que conectan con audiencias jóvenes y no anglosajonas. Bad Bunny no llega solo por provocación, también llega por estrategia.

Desde ese ángulo, el show de medio tiempo con Bad Bunny tiene mucho sentido. Representa a públicos que hoy no se sienten parte del viejo relato americano. Y, sumado a Green Day, que también será parte del espectáculo y es abiertamente crítico de Donald Trump, resulta evidente que la NFL no solo está leyendo datos demográficos y tendencias de consumo, sino que está asumiendo una postura cultural y política coherente con la audiencia que quiere conquistar.

Esa postura no pasó desapercibida. Como respuesta simbólica, y más allá de la música, la organización conservadora Turning Point USA organizó en simultáneo un espectáculo alternativo, presentado como un All-American frente al show oficial, con artistas como Kid Rock, Lee Brice, Brantley Gilbert y Gabby Barrett.

El protagonismo de Bad Bunny, entre su postura frente a las políticas migratorias de Estados Unidos y lo que representa como artista latino, ha generado un hype evidente alrededor de lo que veremos este domingo. Sumado a la forma en que Donald Trump interpreta el mundo, casi siempre en términos de blanco o negro, cualquiera que apoye directa o indirectamente el show de medio tiempo queda automáticamente ubicado en el bando contrario.

En ese contexto, me ha llamado la atención cómo varias marcas han empezado a dejar guiños claros hacia Latinoamérica. Duolingo, por ejemplo, reforzó su oferta de clases de español aprovechando una frase que Bad Bunny lanzó cuando se anunció su participación en el medio tiempo, diciendo a la audiencia estadounidense que tenían cuatro meses para aprender español. ELF, por su parte, optó por una campaña construida como una telenovela cómica que celebra la cultura latina y el idioma, usando nostalgia y humor alrededor del show de Bad Bunny para conectar con audiencias diversas. El mensaje es difícil de ignorar.

Entre lo que se ha visto del lado del ICE en las últimas semanas y el hecho de que, según The New York Times, Kristi Noem, secretaria de Seguridad Nacional de Estados Unidos, haya dicho que el ICE estará en los alrededores del estadio donde se jugará el Super Bowl, resulta difícil mirar el evento únicamente como un espectáculo deportivo. Hoy el Super Bowl funciona también como un punto de contacto entre política, cultura pop y marcas.

El Super Bowl de este año no es una provocación cultural. Es una señal. Personalmente, estoy de acuerdo con que los países regulen la migración. Ecuador también lo necesita. Incluso resulta irónico ver cómo muchos ecuatorianos critican con dureza a los migrantes venezolanos en situación irregular, pero se indignan cuando Estados Unidos aplica controles similares. La doble moral es evidente. Donde sí encuentro una diferencia clave, y un problema real, es en las formas. El ICE no solo controla, sino que irrumpe, intimida y actúa con una violencia institucional que va mucho más allá de la política migratoria.

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Cuando se habla de cómo gestionar una empresa y encontrar formas de crecer, suele repetirse la misma receta: gustar, sorprender, cuidar cada detalle y pulir una experiencia impecable. La lógica es casi incuestionable. Pero cuando uno mira lo que ha hecho Ryanair, una empresa que hace exactamente lo contrario y, paradójicamente, le funciona mejor que a casi todos, la sorpresa es inevitable.

En Chisme Corporativo, el podcast de Maca y Rosalaura, cuentan la historia de Ryanair, sus controversias y su manera poco convencional de operar. Se trata de una aerolínea irlandesa de bajo costo, la más grande de Irlanda y la que realiza más vuelos en Europa. Opera en más de 30 países, llega a unos 250 aeropuertos y mueve alrededor de 3.600 vuelos al día.

Ellas repasan sus inicios, cuando Tony Ryan fundó la compañía en 1985 con una ruta entre Irlanda y Londres, operada con un avión de apenas 15 asientos, para romper el duopolio existente. El experimento no salió bien y en 1991 la empresa quebró. Pero ahí es donde aparece el giro de la historia. Ryan contrata a Michael O’Leary, un contador, para intentar salvarla. Primero como apoyo financiero y, pocos años después, en 1994, como CEO.

Con O’Leary al mando, Ryanair se reorganizó sobre tres pilares claros, inspirados tras estudiar el modelo de Southwest Airlines: incrementar frecuencias, eliminar lujos y volar únicamente rutas rentables. Por estudios, viví un tiempo en España y volé varias veces en Ryanair, y esos tres pilares se sienten en cada parte de la experiencia de viaje (antes, durante y después). Rutas por toda Europa, cero concesiones en comodidad o servicios, y aeropuertos secundarios, muchas veces alejados de las ciudades, elegidos no por prestigio sino por costos. De hecho, si hay algo que aprendes al volar en Ryanair es que no puedes equivocarte con nada. El ticket es extremadamente económico, pero cualquier error con el boarding pass o con las dimensiones de la maleta de mano se traduce en cobros excesivos.

Esta semana, The Economist publicó un artículo titulado Ryanair might be the world’s most successful airline, que ayuda a entender por qué este modelo funciona. Ryanair no inventó el modelo low cost pero, sin lugar a dudas, llevó a la aerolínea a un nivel de disciplina que pocos han logrado. O’Leary entendió algo incómodo para muchos ejecutivos. En industrias de márgenes bajos, la eficiencia no es una opción estratégica, es una obsesión cultural. Todo lo que no genera ingresos directos estorba. Todo lo que encarece la operación se elimina, aunque moleste.

El resultado está a la vista. Ryanair vuela más que cualquier otra aerolínea europea, mantiene márgenes que duplican el promedio del sector y aprovecha crisis ajenas para fortalecerse. No busca prestigio, busca rentabilidad. No vende experiencia, vende asientos. Y lo hace con una coherencia brutal.

Claro, el costo reputacional es alto. Declaraciones polémicas, fricción constante con reguladores, sindicatos y plataformas de venta, y una experiencia de usuario que parece diseñada como un juego donde el pasajero aprende a no equivocarse. Pero ahí está el punto. Ryanair no juega a ser querida, juega a ganar.

La lección no es copiar a Ryanair, sino entender su claridad estratégica. No todas las marcas deben ser amables. Algunas, simplemente, deben ser implacablemente consistentes. En Ecuador ya vemos versiones locales, como el caso de TuTi, donde se sacrifican atención al cliente, comodidad e incluso formas de pago a cambio de precios bajos.

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Durante años, Silicon Valley defendió una idea simple: lanzar rápido, escalar agresivamente y corregir en el camino. En el mundo del software, esa lógica funcionó. En el mundo de la inteligencia artificial, empieza a mostrar grietas peligrosas.

Sora o Grok, entre otros, muestran que ese modelo mental debería replantearse. Según una investigación de The New York Times, Grok, el chatbot impulsado por Elon Musk desde xAI, inundó X en cuestión de días con millones de imágenes generadas por usuarios, una parte significativa de ellas sexualizadas y no consentidas. El problema no fue solo técnico; fue de diseño, incentivos y prioridades.

En la coyuntura política, Grok se ha convertido en una especie de árbitro improvisado. En Ecuador, es cada vez más común verlo “confirmando” supuestos análisis sobre decisiones del gobierno de Daniel Noboa, escenarios económicos o intenciones políticas, respuestas que luego circulan como evidencia, sin contexto ni contraste. Algo similar ocurre con Donald Trump, donde Grok es invocado tanto para reforzar narrativas a favor como en contra, y su intervención funciona como un sello de autoridad.

Desde su aparición, Grok no operó en un entorno cerrado ni experimental. Estaba integrado directamente a una red social masiva, con exposición pública y fricción casi nula. El resultado era previsible. Cuando bajas los filtros y maximizas visibilidad, el peor uso escala más rápido que el mejor.

En lo personal, Grok puede resultar entretenido, tanto por sus respuestas como por la creatividad de los usuarios para provocar tonos sarcásticos o cómicos. Pero el debate de fondo no es si la IA debe ser más libre o más restrictiva, sino quién asume el costo del experimento. Cuando la innovación se mide solo en usuarios y engagement, los riesgos no desaparecen, se trasladan a personas reales.

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No suelo ver eventos de premiación como los Oscar o los Emmy. Casi siempre me entero cuando ya pasaron o, en el mejor de los casos, planeo verlos y termino olvidándome. Hace poco fue la entrega de los Golden Globes y, a propósito del evento, leí un artículo de The Economist titulado “Welcome to the age of vodcast”, enfocado en el auge de los podcasts en video. En el texto mencionan que este año los Golden Globes incorporaron por primera vez una categoría para podcasts, lo cual captó inmediatamente mi atención. No se trata de un simple guiño a la industria, sino de una señal clara de hacia dónde se está moviendo el consumo de contenidos.

El medio británico plantea qué ocurre cuando un formato que nació como audio empieza a parecerse cada vez más a la televisión, empujado no tanto por la creatividad, sino por la lógica de las plataformas y de las audiencias. Durante años, hablar de podcasts era hablar exclusivamente de audio. Nosotros mismos, cuando planificábamos nuestro podcast, lo pensábamos así. La pandemia nos cambió los planes por completo y, viéndolo en retrospectiva, para bien.

Si somos honestos, el tipo de contenido que se consume en un podcast puede funcionar perfectamente solo en audio. De hecho, para muchos creadores sería más simple: no exige atención visual y permite escuchar mientras haces otras cosas. En mi caso, consumo podcasts en el auto o en el gimnasio.

Y sin embargo, ahí aparece la contradicción. El auge del vodcast no nace de una obsesión creativa por encender cámaras, sino de una realidad incómoda: YouTube se convirtió en el principal espacio de descubrimiento. Hoy, si quieres que tu contenido sea encontrado, la decisión de distribución necesariamente pasa por esa plataforma. En contenido, como en negocios, no siempre gana el mejor producto; gana el mejor distribuido.

Hay además una razón operativa clave para llevar el podcast a video: la capacidad de ser descubierto. Un contenido largo permite generar clips que viven en otras plataformas y funcionan como puertas de entrada. En nuestro caso, la lógica ha sido pensar el contenido largo y el corto como productos distintos, es decir que los clips deben poder consumirse completos y tener sentido por sí solos, sin obligar a ir a YouTube, Spotify o Apple para entender de qué se trata.

El artículo aporta además algunos datos que ayudan a dimensionar el cambio, al menos en el mercado estadounidense:

• YouTube ya es la plataforma más usada para consumir podcasts en EE. UU., por encima de Spotify y Apple.

• El consumo de podcasts en televisores vía YouTube casi se duplicó en un año.

• El alcance en YouTube es alto, pero el tiempo de consumo suele ser menor en comparación con Spotify o Apple.

Al final, la frontera entre podcast, programa de TV y contenido digital prácticamente desapareció. En el caso de OnData, siempre partimos de una premisa simple. Si alguien decide vernos o escucharnos, lo hace a costa de dejar de consumir otra cosa (un programa de TV, una serie en Netflix o incluso otro podcast). Y como en cualquier negocio, la lección es clara. Los formatos pasan y las plataformas cambian, pero la obligación de adaptarse es permanente. Ignorar esa realidad suele salir mucho más caro que aprender sobre la marcha.

Ayer salí a comer con amigos y es casi imposible no terminar hablando de lo que pasa en Ecuador. Uno de ellos decía que ya no se puede ver noticias en TV, redes o web sin toparse, una y otra vez, con los mismos temas: corrupción, narcotráfico e inseguridad.

Días antes, durante el viaje de fin de año que suelo hacer con mi familia, conversaba con un amigo extranjero. Le mostré algunas de las noticias que me llegaban por newsletters de medios generalistas y el patrón era evidente: todas, literalmente todas, eran negativas.

Entiendo que hay muchas razones para ese enfoque. Vivimos en un país golpeado por problemas estructurales serios y sería ingenuo ignorarlos. Pero reducir la conversación pública únicamente a lo negativo también es una forma de distorsión. Ecuador no es solo eso. Hay avances, decisiones empresariales interesantes, casos que funcionan y señales que merecen más exposición.

Para OnData, lo fácil sería subirse a esa ola. Apostar por contenidos duros, mediáticos, incluso por aquellos que se viralizan por el morbo. De hecho, algunos medios de negocios ya lo hacen. Pero no. OnData no está para eso. Y este año queremos reforzar justamente aquello que, desde el inicio, nos ha hecho diferentes.

Continuaremos con lo que ya ha venido funcionando, pero agregaremos nuevos espacios donde podamos aportar más información, opiniones fundamentadas y análisis más profundos. Hoy ya nos siguen, en nuestros diferentes formatos, muchos de los líderes empresariales más relevantes del país. Por eso queremos seguir destacando a las empresas que trabajan por mantenerse y crecer, a los empresarios y líderes que toman decisiones en escenarios complejos y, sobre todo, brindar información y análisis bien fundamentados para que nuestra comunidad tome mejores decisiones.

Además de los dos podcasts que ya tenemos, queremos volver a abrir espacios de conversación con personas que realmente valga la pena escuchar. No por exposición, sino por criterio. Para eso estamos preparando un nuevo programa que nos permita profundizar en ideas, decisiones y contextos que hoy no siempre encuentran lugar en la agenda mediática.

En paralelo, estamos afinando los últimos detalles de una membresía premium pensada específicamente para decision makers. Contenidos que ayuden a entender la coyuntura económica, anticipar tendencias, analizar industrias con mayor profundidad y acceder a insights que sirvan no solo para informarse, sino para decidir mejor o incluso lanzar nuevos proyectos.

Lo que viene para OnData no es más ruido. Es más contexto. Porque en un entorno como el nuestro, donde la incertidumbre se ha vuelto permanente, informarse bien deja de ser un lujo y se convierte en una ventaja competitiva.

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Para nosotros, este ha sido el año de capitalizar los esfuerzos de construcción silenciosa a los que le hemos dedicado tiempo y constancia a nuestro medio de negocios, OnData News. Han sido años de trabajo sostenido y de validar que nuestra apuesta por contenido estratégico, enfocado en decision makers, sí genera valor.

Este 2025 vimos un crecimiento sostenido en audiencia. Instagram se acerca a los 20.000 seguidores, TikTok superó los 30.000, LinkedIn llegó a los 4.000 y YouTube se consolidó con cerca de 30.000 suscriptores y alrededor de 10.000 reproducciones por episodio del podcast. En audio, nuestros contenidos se ubicaron dentro del 10% de los podcasts más escuchados en Ecuador en Spotify y Apple Podcasts. La web, por su parte, superó los 10.000 visitantes mensuales. No son solo cifras; son señales de confianza. Y esa confianza confirma que los líderes empresariales del país sí valoran una propuesta de información pensada para entender la coyuntura y tomar mejores decisiones.

Ese crecimiento vino acompañado de algo igual de importante: marcas relevantes apostando por contenido bien pensado. Un agradecimiento especial a cada marca que nos acompañó este año, tanto a quienes confiaron en nuestros espacios publicitarios como a aquellas que apostaron por nuestra línea de consultoría, OnData Consulting.

Nada de esto sería posible sin el equipo que trabaja en OnData, de quienes aprendo día a día, ni sin el apoyo de familiares, amigos y, sobre todo, de la audiencia que está del otro lado.

Ahora hacemos una pausa. El 2026 traerá un nuevo podcast, más entrevistas y contenidos premium. El desafío no es crecer más rápido, sino crecer mejor. Y en un país que necesita mejores decisiones, ese sigue siendo el norte.

Durante años, Ecuador no fue percibido como un país particularmente consumista. El gasto era más cauteloso, más racional, más ligado a fechas puntuales. Hoy, esa percepción empieza a quedarse corta. Basta con mirar alrededor: centros comerciales llenos, restaurantes con filas, tiendas repletas y promociones que se agotan en horas.

Decirlo en diciembre puede sonar obvio. La Navidad siempre empuja el consumo. Lo llamativo es que el fenómeno ya no se limita a una temporada. El Black Friday de este año, una fecha que las marcas ecuatorianas acogieron como propias hace poco, con escenas como las vividas en El Coral, o lo ocurrido a inicios de este mes con los juguetes de TuTi, muestran un comportamiento casi compulsivo por comprar, incluso sin que exista una necesidad clara detrás. Sí, yo sé. Lo de TuTi merece una columna, pero en realidad dejé ese tema para analizarlo en nuestro episodio del podcast que sale la semana del 22 de diciembre.

Las marcas lo entendieron rápido. Entre un cambio cultural y un mejor entendimiento del timing comercial, han logrado recuperarse incluso en un contexto económico complejo. No se trata únicamente de lanzar promociones, se trata de conectar y eso es lo que me gusta ver. Temporadas que se adelantan, se estiran y se superponen. San Valentín ya no dura un día sino un mes, la colada morada y las guaguas de pan aparecen en septiembre, el Día de la Madre se activa desde inicios de mayo y, casi con seguridad, apenas termine la Navidad veremos roscón de Reyes y filas para comprar algo que, en teoría, debería consumirse el 6 de enero.

Detrás de esto hay más que marketing agresivo. Hay una sociedad que encontró en el consumo una forma de escape, de gratificación inmediata y, en algunos casos, de normalidad en medio de la incertidumbre.

Para las empresas, el mensaje es claro: la demanda existe y responde al estímulo. Eso lo entiende perfectamente TuTi que, entre accesibilidad y distribución intensiva, conecta emocionalmente con sus públicos. Y de eso se trata, entender el mercado y generar propuestas que funcionen.

En el mundo corporativo, pocas conversaciones generan tanta incomodidad como la sucesión de un CEO que ha marcado una época. Y hoy ese debate vuelve a primer plano: la inminente salida de Warren Buffett de Berkshire Hathaway y la posible partida de Tim Cook de Apple han puesto sobre la mesa un dilema que muchos preferirían posponer.

Esta semana leí un artículo de The Economist titulado How do you replace a CEO like Tim Cook or Warren Buffett?, que expone con claridad cómo el éxito de un líder termina convirtiéndose en el mayor desafío para su sucesor. La lista es contundente: Tim Cook llevó a Apple a cuatro billones de dólares en valor; Jensen Huang convirtió a NVIDIA en el eje de la era de la IA; Satya Nadella redefinió Microsoft; Doug McMillon transformó Walmart; Mark Parker elevó a Nike; y Warren Buffett deja atrás seis décadas de un rendimiento prácticamente inigualables en Berkshire Hathaway. Son líderes que no solo lograron resultados extraordinarios, sino que elevaron las expectativas a niveles que cualquier reemplazo tendrá dificultades para igualar.

El problema es que, mientras más brillante es el líder, más complejo se vuelve escoger a quien tome la posta. Y los datos lo confirman: según la publicación de The Economist, entre 2000 y 2024, el 85% de los reemplazos de CEOs de larga trayectoria en el S&P 500 fueron internos, pero el 66% de ellos obtuvo rendimientos inferiores a los de su predecesor. No hace falta que un sucesor sea un mal gestor para decepcionar; basta con que no logre sostener el estándar, a veces inalcanzable, que deja quien construyó una era.

Cuando llega el momento de elegir a un sucesor, la junta debe entender que no es solo un proceso de reemplazo sino una decisión que define el rumbo de la organización. Esto implica buscar a alguien con visión, preparación, criterio estratégico y la capacidad de sostener una gestión larga y consistente. La evidencia muestra que las empresas lideradas por directores que permanecen más de una década suelen generar mayor valor, mejores retornos y una estabilidad que permite ejecutar apuestas a largo plazo. Los casos mencionados anteriormente son prueba suficiente.

Todo esto debería ser una alerta para cualquier empresa. En Ecuador, donde gran parte del sector privado está compuesto por compañías familiares, las sucesiones suelen resolverse por herencia antes que por mérito, y ese hábito termina cobrando un precio alto. Las organizaciones que no planifican a tiempo terminan improvisando, y la improvisación casi siempre se paga con pérdida de valor, fuga de talento y oportunidades que se diluyen.

Al final, la pregunta incómoda no es quién va a heredar el cargo, sino si la empresa estaría preparada si ese cambio tuviera que ocurrir mañana.

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¿Se han puesto a pensar que decir que vivimos en un país en democracia es algo que, para la mayoría de quienes nacimos después de los años ochenta, se siente casi obvio? Así, pero con otras palabras, arranca un nuevo episodio de Futuro en Construcción de Santiago Bilinkis. Y no, no voy a hablar qué pasó en la consulta de la semana pasada, aunque sí tengo mi visión. No es el enfoque que trato en esta columna que escribo hace años para OnData.

De lo que realmente quisiera hablar es de las emociones y de cómo, nos guste o no, terminan influenciando cómo pensamos y cómo actuamos. En la política, en las empresas, en el deporte y en cualquier lugar donde haya personas opinando o tomando decisiones, lo que sentimos pesa más de lo que razonamos. Cuando las emociones suben la temperatura, no pensamos bien. Por eso funcionan tan bien las redes sociales. Amplifican ese ruido emocional que nos empuja a reaccionar antes que a razonar.

En su análisis, Bilinkis explica que debido al sesgo de confirmación y del razonamiento motivado, la mente selecciona datos que validen lo que ya creemos, ignora lo demás y, si es necesario, acomoda la realidad a conveniencia. No lo hace por maldad. Lo hace para protegernos del esfuerzo de admitir que quizá estamos equivocados. Por eso, muchas veces fake news evidentes terminan siendo compartidas como información real. Y opiniones subidas de tono y sin objetividad, terminan siendo aplaudidas.

Y esto nos hace perder objetividad. Por eso, cuando un contexto emocional está polarizado, aceptar un punto intermedio se siente como una traición. En la política, reconocer que una propuesta del “otro lado” tiene sentido es leído como cambiarse de camiseta. En las empresas ocurre algo parecido cuando alguien cuestiona una decisión del líder o plantea una lectura distinta a la de su equipo. No se discute la idea, se discute la lealtad. Y en deportes como el fútbol, todos hemos visto cómo agrandamos las virtudes de nuestro equipo o exageramos los errores del rival con una seguridad que no resiste un análisis más frío. En todos los casos, la emoción manda y la razón corre detrás intentando ordenar las ideas.

La paradoja es que en momentos críticos necesitamos pensar con claridad. No para tener razón, sino para evitar que los impulsos reemplacen al criterio. Porque el riesgo no está en que la gente piense distinto; el verdadero peligro está en dejar de pensar.

👉 Nueva columna para OnData | Content Lab

🔗 Podcast | Futuro en Construcción:

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En una entrevista para Clank, el podcast de Juan Pablo Varsky, Mario Pergolini contaba que en una de sus empresas habían hecho un estudio de mercado regional para entender por qué la gente dejó de ir al cine y uno de los insights que detectaron vino del público mayor de 50 años: no van al cine porque no saben cuánto falta de la película. Es decir, se acostumbraron tanto a que Netflix, YouTube o Spotify muestren la barra de progreso que, cuando no sabes por dónde va una serie, película o podcast, eso te genera ansiedad.

El dato parece menor, pero no lo es. Refleja un cambio profundo. Hoy en día casi todas las plataformas te permiten ver el progreso del contenido, cambiar la velocidad a 1.5x o 2x, saltarte la intro, pausar cuando quieres o retomar al día siguiente y más. Y todo eso, que en esencia son cambios positivos en términos de personalización de la experiencia, también trae consecuencias en términos de ansiedad.

Está claro que en el cine no controlas el tiempo, volumen, velocidad o entorno. Más bien se ha enfocado en brindarte nuevas experiencias para que las personas sigamos yendo. Pero más allá de hablar del caso puntual del cine, el insight es sobre el consumidor. Un usuario acostumbrado a controlar todo no tolera volver a formatos rígidos, y eso implica que un modelo de negocio que no incorpora el diseño de experiencias personalizadas para su cliente como parte de su propuesta corre el riesgo de volverse invisible en un mercado que se mueve bajo otras reglas.

Solo por citar algunos ejemplos: Cuando haces encuestas o estudias en línea, las plataformas que muestran con claridad tu avance suelen generar mayores niveles de satisfacción porque dan una sensación constante de progreso. En las compras online o en apps de delivery, el usuario sigue cada etapa del pedido y depende del tracking para saber si ya fue despachado, si está en tránsito y en cuánto tiempo llega, porque esa visibilidad reduce la incertidumbre. Y en las apps de transporte, la experiencia se sostiene en ver en tiempo real dónde está el conductor, cuánto falta para que llegue y qué ruta está tomando. En todos estos casos, lo que realmente marca la diferencia es la posibilidad de sentir que uno tiene el control.

🔗 Podcast | Clank:

Hace tres semanas escuché un episodio del podcast Whitepaper 10, donde René Lankenau y Karla Berman exploraban el negocio de las dating apps. La verdad es que no sé mucho del tema porque nunca he usado ninguna, pero me llamó la atención su análisis sobre cómo estas plataformas están en la necesidad de replantear sus modelos de negocio.

En su conversación, mencionaban que las apps de citas se han consolidado como el principal medio para conocer pareja en países como Estados Unidos, desplazando los encuentros presenciales. Sin embargo, el sector muestra signos de saturación: han perdido usuarios, las descargas han disminuido y el valor de empresas como Match Group (propietaria de Tinder y Hinge) se ha reducido. Lo que más me llamó la atención fue que, aunque las apps dicen querer que sus usuarios encuentren pareja, su rentabilidad depende de que sigan activos.

Esta semana leía un artículo de The New York Times titulado You Don’t Need to Swipe Right. A.I. Is Transforming Dating Apps, escrito por Eli Tan, donde se analiza cómo las plataformas están apostando por la inteligencia artificial para reinventarse. Sobre el papel suena prometedor: algoritmos que entienden tus preferencias, recomiendan mejores matches y hasta ofrecen dating coaches virtuales.

Desde un análisis racional, parece un avance. Pero el amor no funciona por ecuaciones. La IA puede optimizar el encuentro, no programar la química. Y mientras el negocio dependa de que nunca encuentres lo que buscas, su innovación será apenas un disfraz del mismo ciclo de frustración.

Ayer me topé con un artículo de The Economist titulado “LinkedIn and the art of self-promotion”. Una sátira tan bien lograda como incómoda sobre cómo LinkedIn se ha convertido en una vitrina donde cada logro se exagera, cada historia se dramatiza y cualquier experiencia, por trivial que sea, termina convertida en una épica de superación. Lo que alguna vez fue un espacio para conectar talento con oportunidades, hoy parece más un escenario de auto-marketing compulsivo.

Hace unos meses, en un episodio de OnData Talks, nuestro podcast de negocios, analizaba lo que llamamos ansiedad algorítmica. En mis propias palabras, la defino, desde el punto de vista de una marca, creador o incluso influencer, como esa sensación de estrés, inquietud o presión que te lleva a alterar tu esencia y adaptar tus contenidos hacia lo incoherente, lo arriesgado o incluso lo falso, solo por conseguir likes e interacciones. Desde el lado del usuario, la ansiedad algorítmica opera distinto, pero con el mismo efecto. Nos lleva a compararnos, a medir nuestra vida con la vara de la perfección ajena y a sentir que, si no mostramos éxito, no existimos.

En el caso de LinkedIn, siendo el foco del artículo de The Economist, esa necesidad de validación que nos genera la plataforma hace que las personas empiecen a exagerar sus posteos, tergiversar sus historias para hacerlas más llamativas e incluso inventar puestos de trabajo o situaciones profesionales épicas. ¿Por qué? Cada notificación libera dopamina, cada “recomendar” se vuelve una pequeña dosis de placer que nos empuja a seguir produciendo contenido, aunque eso implique deformar la realidad o perder autenticidad.

No es distinto a lo que vemos en otras plataformas. Políticos que hacen retos en TikTok, marcas que se ridiculizan, periodistas que buscan generar caos, creadores que graban contenidos arriesgando su vida o influencers, hombres y mujeres, que se cosifican para conseguir views. Todos corriendo detrás de un mismo objetivo: visibilidad. Pero la visibilidad, sin propósito, termina vacía.

El problema no es el algoritmo, sino cómo nos dejamos influenciar por él. Las redes no premian la autenticidad, pero el mundo real sí. En un entorno saturado de ruido, la coherencia se ha vuelto la forma más poderosa y escasa de diferenciación. Al final, los likes se esfuman, pero la reputación que dejamos es lo único que permanece.

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