Hace un par de semanas vi Michael, la nueva película biográfica sobre Michael Jackson. Desde que la vi, sabía que quería escribir para contarles lo que me pareció. Pero esperé hasta que la mayoría pudiera verla. Si aún no la han visto, les recomiendo que lo hagan, aunque también les advierto que en esta columna habrá spoilers.

Fui, como muchos, con la curiosidad de quien creció escuchando sus canciones, viendo sus coreografías y entendiendo que, más allá de cualquier discusión, hay pocos artistas con una huella cultural tan grande. Y en ese sentido, la película funciona. Es entretenida, visualmente potente y, por momentos, se siente casi como un musical. Jaafar Jackson, su sobrino y quien lo interpreta, imita sus movimientos a la perfección y transmite esa mezcla de fragilidad, magnetismo y genialidad que convirtió a Michael Jackson en una figura irrepetible.

Pero cuando sales del cine queda una sensación extraña. La película llega hasta 1988, antes de las acusaciones y los juicios que marcarían los años noventa. Por eso, no se le puede reclamar que no cuente lo que todavía no había ocurrido. El problema es otro. Incluso dentro del periodo que sí aborda, cuenta mucho de su música, pero muy poco de su vida. A esas alturas, ya había tensiones familiares, decisiones difíciles, presión mediática, entrevistas y una relación cada vez más compleja con su propia imagen pública. La película roza algunas de esas zonas, pero prefiere avanzar entre canciones, aplausos y nostalgia, hasta que de pronto se termina, casi como si no quisiera cruzar hacia la parte más difícil de la historia.

Esa incomodidad me llevó a buscar más información. Así llegué al episodio The Resurrection of Michael Jackson, publicado por The Daily, el podcast de The New York Times. En su análisis, explican que esta película no debe entenderse solo como una biopic, sino como la culminación de un proyecto mucho más grande: la reparación de imagen de Michael Jackson y la recuperación comercial de su legado.

Cuando Jackson murió en 2009, no solo dejaba una obra musical monumental. También dejaba una reputación severamente deteriorada, deudas cercanas a los $500 millones y una imagen pública difícil de monetizar. Según el podcast, en ese momento su marca personal estaba prácticamente destruida, aunque su música seguía teniendo un valor cultural inmenso.

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Ahí empieza la parte empresarial de la historia. Con Jackson vivo, cualquier intento de negocio cargaba con el riesgo de una nueva polémica, una entrevista incómoda o una conducta difícil de explicar. Con Jackson muerto, el control del relato pasaba a otras manos. Su patrimonio, liderado por John Branca y John McClain, comenzó a convertir su legado en propiedad intelectual explotable. Primero vino This Is It; luego llegaron proyectos como el show de Cirque du Soleil y MJ the Musical, entre otros.

La película Michael aparece entonces como el intento más ambicioso de resetear la marca. Según lo explicado en The Daily, el guion original sí abordaba las acusaciones, pero desde una mirada favorable a Jackson, presentándolo como víctima de familias oportunistas. Sin embargo, una cláusula legal vinculada al acuerdo con la familia Chandler, el primer niño en acusar a Jackson de abuso sexual en 1993, obligó a regrabar y eliminar esa parte.

Con esto, el resultado es una película que termina antes de las acusaciones y se queda en el territorio más seguro. Y quizás por eso funciona tan bien. Funciona porque no obliga al espectador a hacerse preguntas difíciles. Funciona porque permite cantar, recordar, emocionarse y salir del cine con ganas de escuchar Billie Jean, Beat It o Thriller. Funciona porque convierte una vida compleja en una experiencia de consumo más simple. El público no va a juicio; va a un concierto disfrazado de película.

Desde el punto de vista de negocio, el caso es fascinante. La película muestra cómo una marca dañada puede reconstruirse no necesariamente aclarando toda la verdad, sino administrando qué parte de la verdad se cuenta. La nostalgia, cuando se maneja bien, puede ser uno de los activos más rentables del entretenimiento. Pero también puede convertirse en una forma elegante de edición histórica.

Tal vez esa es la pregunta que deja Michael. No solo cuánto vale una marca después de una crisis, sino cuánto estamos dispuestos a olvidar cuando el producto vuelve a emocionarnos.

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Desde hace años tengo la costumbre de suscribirme a medios de negocios. Primero fueron revistas especializadas; luego, newsletters gratuitos y pagos. En esa mezcla llegué a Whitepaper, un medio mexicano que sigo desde hace un tiempo y que recientemente mencionó en su podcast un caso publicado en 2023 sobre Avocados From Mexico. El caso me llamó la atención.

Durante años, el aguacate fue un producto agrícola más. Valioso, sí, pero fácilmente confundible con cualquier otro fruto en una percha. Hasta que México entendió algo que muchas industrias todavía subestiman. No basta con producir bien, también hay que construir deseo.

Avocados From Mexico nació como una organización conjunta entre productores mexicanos, importadores estadounidenses y participación del United States Department of Agriculture (USDA). Su función no es vender aguacates, sino promocionar la categoría completa. Esa diferencia es clave. No compite por una marca privada, sino que trabaja para elevar el valor de toda una industria.

El modelo se apalanca en los llamados Checkoff programs, mecanismos que obligan a ciertos productores y distribuidores de commodities en Estados Unidos a destinar recursos para promoción e investigación. En este caso, exportadores mexicanos y distribuidores en EE.UU. aportan 2,5 centavos por libra para impulsar el consumo de aguacate.

Con ese fondo, Avocados From Mexico hizo una apuesta muy fuerte: conectar aguacate, guacamole y fútbol americano. En 2015 debutó en el Super Bowl y convirtió una fruta en conversación cultural. Durante años compró pauta en el evento como parte de esa inversión obligatoria en promoción. Hoy mantiene su presencia con activaciones digitales alrededor del Super Bowl, incluso apoyadas en inteligencia artificial, en lugar de depender solo del spot televisivo tradicional.

El resultado habla solo. De acuerdo con Whitepaper, las exportaciones mexicanas de aguacate pasaron de $29 millones en 1994 a más de $3.300 millones en 2022. No todo se explica por marketing, pero el marketing ayudó a sostener valor, diferenciación y relevancia.

Ecuador debería mirar este caso con atención. Banano, camarón, cacao, café, flores, pitahaya, entre otros, no solo necesitan venderse más; necesitan significar más. La gran pregunta no es qué producimos, sino qué historia, ocasión de consumo y valor cultural somos capaces de construir alrededor de eso.

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Esta semana vi un caso que resume muy bien el momento que estamos viviendo en redes: una creadora de contenido, reconocida por analizar casos de marketing, publicó cómo otra persona había tomado uno de sus análisis y lo había repetido igual, sin cambiar una coma. Pueden ver la comparación del original y la copia aquí.

No era solo una idea parecida. Era el mismo razonamiento, la misma estructura y salvo un par de palabras, hasta el mismo guión.

El caso no importa únicamente por la copia. Importa porque muestra algo más grande. La economía del análisis también se está comoditizando. Hoy cualquiera puede copiar un guion, replicar un formato o pedirle a una inteligencia artificial que le arme una explicación completa sobre un tema. La producción de contenido se volvió más fácil, más rápida y más accesible. Pero justamente por eso, la diferencia ya no está en publicar más, sino en tener una mirada propia.

Hay una línea importante entre inspirarse y copiar. Todos miramos lo que hacen otros. En los negocios pasa todo el tiempo. Una marca observa una campaña, un medio estudia un formato, un restaurante se fija en propuestas de otros restaurantes. En nuestro caso, también vemos ideas afuera, analizamos tendencias y usamos herramientas de
IA para ordenar información, resumir, generar puntos de partida o explorar enfoques. Y también sabemos que nos miran para inspirarse y sacar ideas. Pero el valor aparece después. Cuando a esa idea e inspiración la llevas a tu propio criterio y experiencia, adaptas a tu target y contexto y agregas tu propia versión.

En este caso, copiar literalmente todo puede dar la ilusión de contenido, pero no construye autoridad. La autoridad se construye cuando alguien aporta una lectura que otros no habían visto, conecta puntos que parecían separados o traduce una tendencia global a una realidad concreta.

Esto no es solamente para quienes hacen publicaciones en redes. Aplica para cualquier empresa o profesional que hoy compite en un mercado donde las herramientas están cada vez más disponibles.

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Durante años, las empresas construyeron reputación desde el producto, la publicidad y el servicio. Hoy se suma otro frente: el rostro de quien dirige. El CEO dejó de estar solo en la memoria anual o en la junta de accionistas. Ahora aparece en LinkedIn, TikTok, entrevistas, podcasts y videos respondiendo preguntas de clientes.

Harvard Business Review lo plantea con claridad en When the CEO Becomes the Brand. Cuando el líder se vuelve visible, sus palabras y acciones pueden mover la percepción de la marca, no siempre de forma homogénea. En el caso de Tesla, la exposición política de Elon Musk no solo habría reducido demanda. También la redistribuyó entre segmentos que lo apoyan y otros que se alejaron debido a su postura.

La tendencia también tiene su lado positivo. Burger King, por ejemplo, ha usado a su presidente, Tom Curtis, como parte de una estrategia más cercana. Lo escuché recientemente en una entrevista para el podcast The Journal, explicando cómo le ha ayudado a la marca aparecer públicamente en videos, responder inquietudes, atender críticas y convertirse en un ejecutivo más cercano para los clientes. Ese tipo de exposición puede generar confianza, rapidez y autenticidad cuando está bien manejada.

Aquí mismo, entre los suscritos a OnData Premium y entre los seguidores de nuestras redes, tenemos muchos CEOs que trabajan su marca personal y eso repercute favorablemente en los resultados de sus empresas. Normalmente pensamos en líderes de compañías grandes, pero esto aplica para todos los tamaños y giros de negocio. Incluso una empresa pequeña puede ganar más visibilidad y confianza si su CEO trabaja bien su propio posicionamiento.

Por eso, cualquier persona que dirige un negocio debería prepararse para esa exposición. No se trata solo de hablar bien en público, sino de saber responder preguntas difíciles, manejar críticas, evitar mensajes impulsivos y entender cuándo una opinión personal puede terminar afectando a toda la empresa. Ahí el media training deja de ser un lujo y se vuelve una herramienta de gestión.

Pero también hay que tomar en cuenta los riesgos de ser una figura pública. En Ecuador, el caso de Antonio Acosta, presidente de Banco Pichincha, mostró cómo una reacción mal gestionada puede convertirse en crisis reputacional para una institución entera. No importa si el problema nació en un momento de tensión. Cuando la cabeza visible habla, la marca también habla.

Por eso, para los directorios ya no basta con aprobar campañas. También deben preguntarse quién representa a la empresa, qué tan preparado está para hacerlo y qué límites debe tener su exposición pública. En tiempos polarizados, la marca personal del CEO puede ser un activo poderoso, pero también una vulnerabilidad. La reflexión es simple. Visibilidad sin criterio no construye liderazgo. Puede incendiarlo.

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Esta mañana leía el newsletter de Diligence y una de sus noticias debería encender alarmas mucho más allá de la industria tabacalera: según el estudio elaborado por KPMG para Philip Morris International, 84% de los cigarrillos consumidos en Ecuador son ilícitos. No estamos hablando de una fuga marginal del mercado formal, sino de una distorsión estructural. Cuando ocho de cada diez cigarrillos se venden fuera del circuito legal, lo que colapsa no es solo una categoría, sino la capacidad del Estado para recaudar, regular y controlar.

Ahí es donde el problema deja de ser únicamente comercial y empieza a rozar el terreno del crimen organizado. Durante mucho tiempo he leído cómo la comercialización informal y de contrabando del cigarrillo puede convertirse en un vehículo para lavar dinero del narcotráfico. De acuerdo con lo que revisé para esta columna, el lavado suele explicarse en tres etapas: placement, layering e integration; en español, colocación, ocultamiento y reintegración. Primero se introduce el dinero sucio en algún circuito, luego se le borra el rastro y finalmente reaparece con apariencia de ingreso normal. En otras palabras, el lavado no consiste en limpiar el origen real, sino en fabricar una explicación creíble sobre de dónde salió la plata.

Por eso el contrabando de cigarrillos, o de cualquier otra categoría, no debe verse solo como un atajo para comprar más barato. Es una estructura que mueve efectivo, erosiona trazabilidad y puede convertirse en puente para estructuras criminales más complejas. Cuando 84% del consumo de cigarrillos está en la compra a negocios o vendedores informales, el consumidor también termina siendo parte del problema, aunque no lo perciba así.

El fondo de todo esto no es el cigarrillo. Es el Estado y el mercado. Es el desequilibrio entre tributación, control y precio final. Y también es una advertencia para otras categorías como ropa, zapatos, tecnología o cualquier producto donde lo informal destruye al comercio formal. Hoy muchos minimizan el caso porque se trata de cigarrillos, pero en realidad el problema está en todas partes, ya que, en esencia, apoyar el contrabando de cualquier producto, además de afectar al negocio legal que hace bien las cosas, paga impuestos, sueldos, alquileres y se esfuerza por crecer, también fortalece estructuras criminales.

Normalmente nos quejamos del Gobierno de turno y de sus autoridades, pero comprar contrabando también es parte del problema.

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Durante años, en el sector de alimentos y bebidas la regla parecía simple: un producto triunfaba si sabía bien. Hoy eso ya no alcanza. Para convertirse en tendencia, también debe verse bien en pantalla. El verdadero acelerador es que sea “social media gorgeous”, es decir, tan fotogénico que invite a probarlo, grabarlo y compartirlo.

Leí un artículo de The New York Times que muestra que detrás de esta lógica hay mucho más que intuición. Cadenas, marcas y cafeterías prueban decenas de sabores por trimestre, lanzan ediciones limitadas para activar urgencia y usan el rendimiento comercial y la reacción en redes como filtro para decidir qué se queda y qué desaparece. El texto también menciona los “mash-ups”, combinaciones inesperadas pensadas para sorprender y generar conversación. 

La señal de fondo es clara: industria, laboratorio, data y marketing trabajan cada vez más integrados, pero ahora con una mentalidad atravesada por la lógica de la viralidad. Ya no basta con preguntarse si el producto es bueno. También hay que preguntarse si tiene potencial de conversación.

Ese es un cambio importante para quienes toman decisiones. Hoy no se trata solo de competir por sabor, sino también por la capacidad de convertirse en contenido. El riesgo, por supuesto, es confundir novedad con valor. No todo lo viral construye marca. Pero ignorar esta dinámica también puede salir caro. En esta economía de la atención, muchas veces el próximo gran sabor no será el más rico, sino el que mejor entienda cómo circular en la cultura digital.

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Durante años, el Mundial ha sido una cita televisiva donde se concentraba la atención en una sola pantalla. Pero eso cambió. De cara al Mundial 2026, la FIFA ya no está pensando el torneo solo como una transmisión, sino como un ecosistema de distribución donde TV, plataformas, creadores, archivo, marcas y publicidad cumplen roles distintos. Así lo plantea Marcelo Gantman al analizar por qué YouTube y TikTok fueron elegidas como “preferred platforms” del torneo.

La clave no es que la FIFA esté reemplazando a la televisión. Lo que está haciendo es ampliar el sistema de distribución. El partido completo sigue siendo el corazón del negocio y pertenece a quienes pagan los derechos de transmisión, sean canales tradicionales o plataformas.

TikTok entra a jugar en lo que mejor sabe hacer: capturar atención sin intención previa, gracias a su lógica algorítmica de descubrimiento. YouTube, en cambio, apunta a profundizar el interés de quien ya está enganchado y quiere ver goles, highlights o contexto.

Detrás de todo esto hay una lógica de embudo: clips gratis, archivo histórico, momentos en vivo y creadores culturales que pueden empujar parte de la audiencia hacia un consumo más profundo. Ahí, los creadores serán piezas centrales del ecosistema porque mantienen viva la conversación. Y las marcas también, porque pondrán presupuesto para respaldar ese trabajo.

La lógica de usar plataformas y redes sociales como puerta de entrada al torneo por su alcance y facilidades para hacer contenido rápido muestra cómo se pueden complementar con los medios tradicionales. TikTok atrae, YouTube profundiza, la TV retiene el partido completo y entre todos se arma un nuevo embudo de consumo del fútbol. El negocio, entonces, ya no se juega solo en los 90 minutos, sino también en la capacidad de capturar atención antes, durante y después del partido. La apuesta de la FIFA es que ese ecosistema expanda el valor del Mundial. La duda, todavía abierta, es si más alcance realmente se traducirá en más negocio.

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Cada uno de nosotros tiene diferentes rutinas para arrancar el día y enfrentar cada jornada. Unos hacen ejercicio al despertarse, otros priorizan desayunar tranquilos con la familia, otros leen y hay otros que directamente se despiertan y tratan de hacer todo lo más rápido posible para no llegar tarde al trabajo. Seguramente, a partir de su propia rutina, cada uno defenderá su propio esquema.

Sin embargo, cuando ves las rutinas de los líderes de las 5 Big Tech, tal vez el panorama cambie un poco para todos, sobre todo al encontrarnos con que el patrón no es la hora sino la intención.

¿Cómo empiezan sus mañanas?

De acuerdo con una publicación de El CEO, estas son las rutinas en la mañana de cada uno de los líderes de las cinco gigantes tecnológicas:

• Tim Cook: El CEO de Apple se levanta antes de las 4 a.m., revisa correos de clientes y empleados para entender el pulso de la empresa y luego entrena.

• Jeff Bezos: El CEO de Amazon prioriza dormir bien y mañanas tranquilas para desayunar con su familia y leer el periódico. Comienza su jornada y reuniones a las 10 am cuando considera que puede tomar decisiones más relevantes.

• Sundar Pichai: El CEO de Alphabet comienza su mañana con té y lectura de medios como The New York Times o The Wall Street Journal para entender lo que está pasando en el mundo y generar contexto antes de actuar.

• Satya Nadella: El CEO de Microsoft arranca con ejercicio y después de eso lee y reflexiona para prepararse mentalmente para el día, reuniones y decisiones clave.

• Mark Zuckerberg: El CEO de Meta comienza su rutina revisando sus propias plataformas y complementa con entrenamiento físico exigente, para estar listo física y mentalmente.

¿Qué insights se puede rescatar de esas rutinas?

• No hay una sola fórmula: Todos comienzan en horarios y rutinas diferentes. La diferencia está en el propósito y en cómo usan ese tiempo.

• Primero claridad, luego acción: Lectura, reflexión o familia antes de reuniones pesadas.

• El cuerpo importa: La mayoría incorpora actividad física como parte de su rendimiento.

• Conexión con el negocio: Desde correos y periódicos hasta plataformas propias, empiezan entendiendo qué está pasando.

• Diseño consciente del día: No reaccionan al día, lo construyen.

Al final, lo que muestran estas rutinas no es disciplina extrema ni fórmulas mágicas, sino algo mucho más simple: decisiones conscientes. No se trata de copiar horarios ni de levantarse más temprano por obligación, sino de entender qué necesitas tú para rendir mejor y proteger ese espacio.

Porque en un entorno donde el día se llena solo, quien no define su mañana, termina cediéndola.

La pregunta no es si debes levantarte más temprano, sino si estás diseñando tu mañana o simplemente sobreviviéndola.

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El debate dejó de ser tecnológico y pasó a ser ético. Un reportaje reciente de The New York Times, escrito por Kashmir Hill, pone sobre la mesa una pregunta incómoda: si hoy millones de personas usan chatbots como consejero, confidente o incluso terapeuta, ¿qué debería pasar cuando esa conversación empieza a parecer peligrosa?

Los casos ya existen. En enero de 2025, Matthew Livelsberger, un soldado estadounidense, detonó material explosivo en un Cybertruck de Tesla frente al Trump International Hotel de Las Vegas y luego se suicidó. Para preparar el ataque, consultó con ChatGPT.

A partir de casos como ese, OpenAI desarrolló una herramienta llamada AutoInvestigator para detectar actividad preocupante y evaluar posibles amenazas. Sin embargo, el sistema ya enfrentó un caso en el que optó por no alertar a tiempo. Según el reportaje del NYT, en Canadá, Jesse Van Rootselaar, de 18 años, fue vinculado a un ataque en el que murieron ocho personas. Meses antes, AutoInvestigator había detectado conversaciones alarmantes sobre violencia armada. OpenAI suspendió la cuenta y evaluó reportar el caso a las autoridades, pero finalmente no lo hizo.

El problema no es solo la información que entrega la IA, sino el tipo de vínculo que crea. Un chatbot está diseñado para seguir la conversación, acompañar, responder y no incomodar demasiado. En usuarios frágiles, esa validación constante puede parecer comprensión, pero también puede volverse dependencia. No es casual que ya existan demandas por suicidios vinculados a relaciones emocionales intensas con chatbots.

El dilema es claro, tanto para las empresas detrás de estos sistemas como para quienes deberán regularlos: ¿debe pesar más la privacidad del usuario o la seguridad de terceros? En terapia existe el duty to warn, una excepción al secreto profesional que se activa cuando hay una amenaza creíble contra otra persona. En esos casos, la confidencialidad cede ante el deber de advertir.

Si normalizamos usar IA como terapeuta, consejera o confidente, también tendremos que exigirle responsabilidades. Porque una tecnología que sabe escuchar no puede desentenderse por completo cuando detecta que alguien podría estar a punto de hacer daño a otros o a sí mismo.

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La portada de la revista TIME, que saldrá el 23 de marzo, resume una contradicción poderosa: Donald Trump, que volvió al poder prometiendo priorizar a Estados Unidos y alejarse de aventuras externas, hoy aparece asociado a una lógica de intervención múltiple, abriendo frentes en varios países al mismo tiempo. El eslogan “Make America Great Again”, con el que recuperó la presidencia de EE.UU., es usado por la revista para mostrar cómo esa promesa deriva ahora en una política de intervención que alcanza incluso a Ecuador.

Lo que plantea la revista es justamente esa contradicción. En campaña, Trump se presentó más como un candidato antiintervención y contrario a nuevas guerras que como un líder dispuesto a abrir frentes militares en otros países. Sin embargo, ya en el poder, sus decisiones muestran lo contrario: una política exterior más agresiva, con operaciones simultáneas en distintos escenarios.

En mi caso, si bien creo que a Trump le ha faltado diplomacia con países que históricamente han sido aliados de EE.UU., tampoco caigo en la crítica por conveniencia en la que sí veo caer a mucha gente. Cuestionar por qué Estados Unidos se mete en conflictos que no son suyos resulta contradictorio cuando esa misma intervención se celebra en casos como la captura de Nicolás Maduro. Lo mismo ocurre con el ataque a Irán y con la ayuda que hoy está dando en nuestra guerra contra el narcotráfico.

Claro que Trump no actúa únicamente porque otros países necesitan ayuda y él asume una especie de papel de superhéroe. Bajo el “America First” de su discurso, interviene donde, según la inteligencia de su gobierno, existen intereses concretos de EE.UU. y también amenazas a su seguridad.

Las intervenciones de EE.UU. responden a una lógica estratégica y el apoyo a Ecuador en su lucha contra el narcotráfico y el terrorismo también forma parte de ella. Yo celebro que cualquier gobierno que legítimamente quiera ayudarnos lo haga, porque a nosotros esa guerra ya nos ha rebasado por completo. Enfrentamos organizaciones criminales cada vez más violentas, con capacidad de corromper, infiltrar y desestabilizar al país.

Lo que sí queda claro es que un Presidente puede decidir cómo empieza una guerra, pero no controla cómo termina.

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En Los Ángeles avanza el primer gran juicio contra plataformas digitales por presunta adicción en menores. La demanda fue presentada por una joven de 20 años contra Meta Platforms, YouTube (de Google), TikTok y Snap Inc. TikTok y Snap llegaron a acuerdos antes de que iniciara el juicio y salieron del caso. Hoy el proceso sigue principalmente contra Meta, por Instagram, y Google, por YouTube.

La joven empezó a usar YouTube a los 6 años e Instagram a los 9. Dijo haber pasado hasta 16 horas seguidas conectada. Sostiene que el diseño de estas plataformas deterioró su salud mental. Es el primero de más de 3.000 casos similares en Estados Unidos.

La estrategia legal es interesante. No se está atacando el contenido que circula en las redes, porque existe una norma en EE.UU., la Sección 230 de la Communications Decency Act de 1996, que básicamente impide que las plataformas sean consideradas responsables legales por lo que publican sus usuarios. Lo que se cuestiona ahora es el diseño: notificaciones, likes, filtros y sistemas de recomendación que empujan a seguir consumiendo. Zuckerberg defendió que Meta busca ofrecer valor, no generar adicción. Pero cualquier modelo digital vive de aumentar el tiempo de uso.

Aquí es donde el debate se vuelve incómodo. Desde lo legal y ético, es evidente que los controles sobre menores deben ser más estrictos. En eso no hay discusión y tienen que responsabilizarse todas las plataformas. Pero decir que optimizar el engagement es, por definición, algo reprochable, es desconocer cómo funciona cualquier negocio.

Un restaurante no solo vende una hamburguesa; estructura el combo para aumentar el consumo. Un centro comercial piensa los recorridos para prolongar la permanencia. Un casino diseña la experiencia y manejo de luces para que el cliente no quiera irse. Un medio digital mide cada minuto de lectura o de consumo de videos para entender qué funciona y qué no y en función de eso definir contenidos que se consuman más.

La llamada For You Economy hace lo mismo: entender qué te interesa y mostrártelo mejor. Y en eso, desde mi punto de vista, TikTok ha sido el más eficiente.

La discusión no es si las plataformas buscan que pases más tiempo dentro. Claro que lo hacen. Como lo hace cualquier empresa que quiere crecer. La verdadera contradicción es cuestionar el algoritmo por maximizar consumo mientras celebramos exactamente esa misma lógica en nuestros propios negocios.

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La semana pasada, The Wall Street Journal publicó un reportaje basado en documentos conocidos como los “Epstein Files”, que incluyen registros financieros vinculados al entorno de Jeffrey Epstein. Más allá del escándalo, uno de los focos fue cómo figuras como Leon Black, un inversionista estadounidense y cofundador y ex-CEO de Apollo Global Management, estructuraban su patrimonio. Básicamente, lo que mencionan es que estos ultramillonarios tienen miles de millones en activos, pero también líneas de crédito abiertas, préstamos y movimientos de deuda perfectamente calculados.

El punto central del reportaje no era moral, era financiero. Según el WSJ, muchos de estos multimillonarios no venden activos cuando necesitan liquidez, sino que piden préstamos porque vender implicaría pagar impuestos y perder participación en inversiones que siguen creciendo. En cambio, usar deuda respaldada por acciones, propiedades o fondos les permite mantener el control del activo y optimizar su carga fiscal.

Basándose en documentos del Departamento de Justicia de los Estados Unidos, el WSJ incluye un gráfico que muestra los gastos de la familia de Leon Black en dos meses de 2015, y evidencia que gastó alrededor de $1,2 millones en rubros dominados por impuestos y mantenimiento de residencias, servicios profesionales y consumos de lujo como arte, vino, ropa y vuelos privados. Más que extravagancia aislada, lo que revela es la escala operativa de una gran fortuna: estructuras patrimoniales complejas generan gastos elevados y constantes, lo que ayuda a entender por qué incluso los ultrarricos necesitan liquidez permanente y de ahí la lógica de recurrir a la deuda.

La diferencia entre un ultramillonario y una persona común es que su deuda es estratégica y la usan como herramienta para apalancar inversiones, diferir impuestos y mejorar retornos sobre capital propio, mientras que, en muchos casos, la deuda del ciudadano promedio es para financiar su estilo de vida más que para generación de activos. Otra diferencia, y eso solo comparando una persona común de Ecuador y una del primer mundo, es la tasa a la cual te endeudas. Aquí en Ecuador es extremadamente alta, mientras que en países del primer mundo no, y eso sí marca la diferencia. Más en el caso de los millonarios ya que según la publicación de WSJ, obtienen tasas aún más bajas para endeudarse.

El debate no debería ser “deuda sí o no”, sino “para qué y en qué condiciones”. El problema local es que nuestras tasas son altas y el riesgo de impago también. Parte responde a variables macro y regulatorias. Parte, también, a una cultura de morosidad estructural que eleva las primas de riesgo y hace que se encarezca para todos.

Endeudarse estratégicamente exige disciplina y reputación. La deuda no es pobreza. Pero sin estructura, puede convertirse rápidamente en ella.

En Estados Unidos la propina no es legalmente obligatoria, pero en la práctica funciona como una norma social casi incuestionable. El sistema está diseñado así: existe el tipped minimum wage, un salario base reducido para trabajadores que reciben propinas bajo la premisa de que el cliente completará sus ingresos. En restaurantes formales, el estándar suele estar entre 18% y 25% de la cuenta. Dejar menos de 15% hoy puede leerse como un mensaje negativo más que como una simple decisión financiera.

La ambigüedad aparece en otros espacios. En cafeterías o cadenas de fast food, al pagar te muestran una pantalla digital con opciones predeterminadas de 20%, 25% o 30%. Ahí la frontera entre cortesía y presión social se vuelve difusa. Según el paper de Harvard Business Review “When Tipping Becomes a Customer Experience Problem” (2026), muchos consumidores sienten que la cultura de la propina se ha salido de control. No porque rechacen recompensar un buen servicio, sino porque perciben que se está monetizando la empatía.

Cuando viajo a EE.UU., éste siempre termina siendo tema de conversación. Empiezas a ver cómo alguien deja 5 dólares al conductor por bajar la maleta del bus o 10 dólares al bartender por servir una bebida. Lo que empezó como recompensa por un buen servicio hoy se siente, para muchos, como una obligación. De hecho, el 41% de los estadounidenses cree que la cultura de la propina se salió de control, y dos tercios admiten haber dado “guilt tips”, es decir, propinas por incomodidad más que por satisfacción. Incluso en cruceros, donde líneas como Royal Caribbean aplican cargos automáticos cercanos a $20 por persona por día, la industria ha optado por convertir la gratitud en tarifa fija para reducir fricciones.

Aquí en Ecuador el debate es distinto, pero existe. En los restaurantes que, por su categoría, están obligados a incluir el 10% de servicio en la factura, la discusión no es si pagar o no, sino si dejar algo adicional. Para algunos, ese 10% cierra el tema. Para otros, dejar un extra es una forma de reconocer una experiencia superior y, siendo honestos, también comunica estatus.

En plataformas como Rappi o Uber Eats empieza a verse una dinámica similar a la estadounidense. El diseño mismo de la aplicación invita a agregar un monto adicional casi sin que te des cuenta. No es casual, es arquitectura de comportamiento. Y ahí vuelve el dilema entre gratitud y presión.

En lo personal, mi criterio en restaurantes es simple. Casi siempre dejo algo más, salvo que la experiencia no haya sido buena. Pero el punto no es cuánto deja una persona, sino cómo se percibe el sistema. Si la propina es reconocimiento proporcional a un buen servicio, fortalece la experiencia. Si se convierte en presión social u obligación implícita, erosiona la relación entre cliente y marca.

Y esa diferencia, aunque parezca pequeña, es estratégica. Un negocio puede acostumbrar a su equipo a depender de la presión social o puede diseñar una cultura donde el esfuerzo genuino genere reconocimiento voluntario. No es un detalle operativo. Es una decisión de modelo.

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Durante décadas, el Super Bowl fue un ritual casi inamovible: fútbol americano, patriotismo, marcas globales y un show de medio tiempo diseñado para una audiencia amplia, pero claramente para el mercado interno estadounidense. Desde hace un tiempo, ese molde ha venido rompiéndose y no es casualidad.

Según varios reportes, la audiencia de la NFL en Estados Unidos está envejeciendo. Para seguir creciendo necesita jóvenes, diversidad cultural y mercados fuera de su frontera natural. Por eso no sorprende que el Super Bowl se haya convertido en una plataforma de expansión global. Partidos en México, Brasil, Canadá o Reino Unido, contenido en español, merchandising localizado y, sobre todo, artistas que conectan con audiencias jóvenes y no anglosajonas. Bad Bunny no llega solo por provocación, también llega por estrategia.

Desde ese ángulo, el show de medio tiempo con Bad Bunny tiene mucho sentido. Representa a públicos que hoy no se sienten parte del viejo relato americano. Y, sumado a Green Day, que también será parte del espectáculo y es abiertamente crítico de Donald Trump, resulta evidente que la NFL no solo está leyendo datos demográficos y tendencias de consumo, sino que está asumiendo una postura cultural y política coherente con la audiencia que quiere conquistar.

Esa postura no pasó desapercibida. Como respuesta simbólica, y más allá de la música, la organización conservadora Turning Point USA organizó en simultáneo un espectáculo alternativo, presentado como un All-American frente al show oficial, con artistas como Kid Rock, Lee Brice, Brantley Gilbert y Gabby Barrett.

El protagonismo de Bad Bunny, entre su postura frente a las políticas migratorias de Estados Unidos y lo que representa como artista latino, ha generado un hype evidente alrededor de lo que veremos este domingo. Sumado a la forma en que Donald Trump interpreta el mundo, casi siempre en términos de blanco o negro, cualquiera que apoye directa o indirectamente el show de medio tiempo queda automáticamente ubicado en el bando contrario.

En ese contexto, me ha llamado la atención cómo varias marcas han empezado a dejar guiños claros hacia Latinoamérica. Duolingo, por ejemplo, reforzó su oferta de clases de español aprovechando una frase que Bad Bunny lanzó cuando se anunció su participación en el medio tiempo, diciendo a la audiencia estadounidense que tenían cuatro meses para aprender español. ELF, por su parte, optó por una campaña construida como una telenovela cómica que celebra la cultura latina y el idioma, usando nostalgia y humor alrededor del show de Bad Bunny para conectar con audiencias diversas. El mensaje es difícil de ignorar.

Entre lo que se ha visto del lado del ICE en las últimas semanas y el hecho de que, según The New York Times, Kristi Noem, secretaria de Seguridad Nacional de Estados Unidos, haya dicho que el ICE estará en los alrededores del estadio donde se jugará el Super Bowl, resulta difícil mirar el evento únicamente como un espectáculo deportivo. Hoy el Super Bowl funciona también como un punto de contacto entre política, cultura pop y marcas.

El Super Bowl de este año no es una provocación cultural. Es una señal. Personalmente, estoy de acuerdo con que los países regulen la migración. Ecuador también lo necesita. Incluso resulta irónico ver cómo muchos ecuatorianos critican con dureza a los migrantes venezolanos en situación irregular, pero se indignan cuando Estados Unidos aplica controles similares. La doble moral es evidente. Donde sí encuentro una diferencia clave, y un problema real, es en las formas. El ICE no solo controla, sino que irrumpe, intimida y actúa con una violencia institucional que va mucho más allá de la política migratoria.

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Cuando se habla de cómo gestionar una empresa y encontrar formas de crecer, suele repetirse la misma receta: gustar, sorprender, cuidar cada detalle y pulir una experiencia impecable. La lógica es casi incuestionable. Pero cuando uno mira lo que ha hecho Ryanair, una empresa que hace exactamente lo contrario y, paradójicamente, le funciona mejor que a casi todos, la sorpresa es inevitable.

En Chisme Corporativo, el podcast de Maca y Rosalaura, cuentan la historia de Ryanair, sus controversias y su manera poco convencional de operar. Se trata de una aerolínea irlandesa de bajo costo, la más grande de Irlanda y la que realiza más vuelos en Europa. Opera en más de 30 países, llega a unos 250 aeropuertos y mueve alrededor de 3.600 vuelos al día.

Ellas repasan sus inicios, cuando Tony Ryan fundó la compañía en 1985 con una ruta entre Irlanda y Londres, operada con un avión de apenas 15 asientos, para romper el duopolio existente. El experimento no salió bien y en 1991 la empresa quebró. Pero ahí es donde aparece el giro de la historia. Ryan contrata a Michael O’Leary, un contador, para intentar salvarla. Primero como apoyo financiero y, pocos años después, en 1994, como CEO.

Con O’Leary al mando, Ryanair se reorganizó sobre tres pilares claros, inspirados tras estudiar el modelo de Southwest Airlines: incrementar frecuencias, eliminar lujos y volar únicamente rutas rentables. Por estudios, viví un tiempo en España y volé varias veces en Ryanair, y esos tres pilares se sienten en cada parte de la experiencia de viaje (antes, durante y después). Rutas por toda Europa, cero concesiones en comodidad o servicios, y aeropuertos secundarios, muchas veces alejados de las ciudades, elegidos no por prestigio sino por costos. De hecho, si hay algo que aprendes al volar en Ryanair es que no puedes equivocarte con nada. El ticket es extremadamente económico, pero cualquier error con el boarding pass o con las dimensiones de la maleta de mano se traduce en cobros excesivos.

Esta semana, The Economist publicó un artículo titulado Ryanair might be the world’s most successful airline, que ayuda a entender por qué este modelo funciona. Ryanair no inventó el modelo low cost pero, sin lugar a dudas, llevó a la aerolínea a un nivel de disciplina que pocos han logrado. O’Leary entendió algo incómodo para muchos ejecutivos. En industrias de márgenes bajos, la eficiencia no es una opción estratégica, es una obsesión cultural. Todo lo que no genera ingresos directos estorba. Todo lo que encarece la operación se elimina, aunque moleste.

El resultado está a la vista. Ryanair vuela más que cualquier otra aerolínea europea, mantiene márgenes que duplican el promedio del sector y aprovecha crisis ajenas para fortalecerse. No busca prestigio, busca rentabilidad. No vende experiencia, vende asientos. Y lo hace con una coherencia brutal.

Claro, el costo reputacional es alto. Declaraciones polémicas, fricción constante con reguladores, sindicatos y plataformas de venta, y una experiencia de usuario que parece diseñada como un juego donde el pasajero aprende a no equivocarse. Pero ahí está el punto. Ryanair no juega a ser querida, juega a ganar.

La lección no es copiar a Ryanair, sino entender su claridad estratégica. No todas las marcas deben ser amables. Algunas, simplemente, deben ser implacablemente consistentes. En Ecuador ya vemos versiones locales, como el caso de TuTi, donde se sacrifican atención al cliente, comodidad e incluso formas de pago a cambio de precios bajos.

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Durante años, Silicon Valley defendió una idea simple: lanzar rápido, escalar agresivamente y corregir en el camino. En el mundo del software, esa lógica funcionó. En el mundo de la inteligencia artificial, empieza a mostrar grietas peligrosas.

Sora o Grok, entre otros, muestran que ese modelo mental debería replantearse. Según una investigación de The New York Times, Grok, el chatbot impulsado por Elon Musk desde xAI, inundó X en cuestión de días con millones de imágenes generadas por usuarios, una parte significativa de ellas sexualizadas y no consentidas. El problema no fue solo técnico; fue de diseño, incentivos y prioridades.

En la coyuntura política, Grok se ha convertido en una especie de árbitro improvisado. En Ecuador, es cada vez más común verlo “confirmando” supuestos análisis sobre decisiones del gobierno de Daniel Noboa, escenarios económicos o intenciones políticas, respuestas que luego circulan como evidencia, sin contexto ni contraste. Algo similar ocurre con Donald Trump, donde Grok es invocado tanto para reforzar narrativas a favor como en contra, y su intervención funciona como un sello de autoridad.

Desde su aparición, Grok no operó en un entorno cerrado ni experimental. Estaba integrado directamente a una red social masiva, con exposición pública y fricción casi nula. El resultado era previsible. Cuando bajas los filtros y maximizas visibilidad, el peor uso escala más rápido que el mejor.

En lo personal, Grok puede resultar entretenido, tanto por sus respuestas como por la creatividad de los usuarios para provocar tonos sarcásticos o cómicos. Pero el debate de fondo no es si la IA debe ser más libre o más restrictiva, sino quién asume el costo del experimento. Cuando la innovación se mide solo en usuarios y engagement, los riesgos no desaparecen, se trasladan a personas reales.

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No suelo ver eventos de premiación como los Oscar o los Emmy. Casi siempre me entero cuando ya pasaron o, en el mejor de los casos, planeo verlos y termino olvidándome. Hace poco fue la entrega de los Golden Globes y, a propósito del evento, leí un artículo de The Economist titulado “Welcome to the age of vodcast”, enfocado en el auge de los podcasts en video. En el texto mencionan que este año los Golden Globes incorporaron por primera vez una categoría para podcasts, lo cual captó inmediatamente mi atención. No se trata de un simple guiño a la industria, sino de una señal clara de hacia dónde se está moviendo el consumo de contenidos.

El medio británico plantea qué ocurre cuando un formato que nació como audio empieza a parecerse cada vez más a la televisión, empujado no tanto por la creatividad, sino por la lógica de las plataformas y de las audiencias. Durante años, hablar de podcasts era hablar exclusivamente de audio. Nosotros mismos, cuando planificábamos nuestro podcast, lo pensábamos así. La pandemia nos cambió los planes por completo y, viéndolo en retrospectiva, para bien.

Si somos honestos, el tipo de contenido que se consume en un podcast puede funcionar perfectamente solo en audio. De hecho, para muchos creadores sería más simple: no exige atención visual y permite escuchar mientras haces otras cosas. En mi caso, consumo podcasts en el auto o en el gimnasio.

Y sin embargo, ahí aparece la contradicción. El auge del vodcast no nace de una obsesión creativa por encender cámaras, sino de una realidad incómoda: YouTube se convirtió en el principal espacio de descubrimiento. Hoy, si quieres que tu contenido sea encontrado, la decisión de distribución necesariamente pasa por esa plataforma. En contenido, como en negocios, no siempre gana el mejor producto; gana el mejor distribuido.

Hay además una razón operativa clave para llevar el podcast a video: la capacidad de ser descubierto. Un contenido largo permite generar clips que viven en otras plataformas y funcionan como puertas de entrada. En nuestro caso, la lógica ha sido pensar el contenido largo y el corto como productos distintos, es decir que los clips deben poder consumirse completos y tener sentido por sí solos, sin obligar a ir a YouTube, Spotify o Apple para entender de qué se trata.

El artículo aporta además algunos datos que ayudan a dimensionar el cambio, al menos en el mercado estadounidense:

• YouTube ya es la plataforma más usada para consumir podcasts en EE. UU., por encima de Spotify y Apple.

• El consumo de podcasts en televisores vía YouTube casi se duplicó en un año.

• El alcance en YouTube es alto, pero el tiempo de consumo suele ser menor en comparación con Spotify o Apple.

Al final, la frontera entre podcast, programa de TV y contenido digital prácticamente desapareció. En el caso de OnData, siempre partimos de una premisa simple. Si alguien decide vernos o escucharnos, lo hace a costa de dejar de consumir otra cosa (un programa de TV, una serie en Netflix o incluso otro podcast). Y como en cualquier negocio, la lección es clara. Los formatos pasan y las plataformas cambian, pero la obligación de adaptarse es permanente. Ignorar esa realidad suele salir mucho más caro que aprender sobre la marcha.

Ayer salí a comer con amigos y es casi imposible no terminar hablando de lo que pasa en Ecuador. Uno de ellos decía que ya no se puede ver noticias en TV, redes o web sin toparse, una y otra vez, con los mismos temas: corrupción, narcotráfico e inseguridad.

Días antes, durante el viaje de fin de año que suelo hacer con mi familia, conversaba con un amigo extranjero. Le mostré algunas de las noticias que me llegaban por newsletters de medios generalistas y el patrón era evidente: todas, literalmente todas, eran negativas.

Entiendo que hay muchas razones para ese enfoque. Vivimos en un país golpeado por problemas estructurales serios y sería ingenuo ignorarlos. Pero reducir la conversación pública únicamente a lo negativo también es una forma de distorsión. Ecuador no es solo eso. Hay avances, decisiones empresariales interesantes, casos que funcionan y señales que merecen más exposición.

Para OnData, lo fácil sería subirse a esa ola. Apostar por contenidos duros, mediáticos, incluso por aquellos que se viralizan por el morbo. De hecho, algunos medios de negocios ya lo hacen. Pero no. OnData no está para eso. Y este año queremos reforzar justamente aquello que, desde el inicio, nos ha hecho diferentes.

Continuaremos con lo que ya ha venido funcionando, pero agregaremos nuevos espacios donde podamos aportar más información, opiniones fundamentadas y análisis más profundos. Hoy ya nos siguen, en nuestros diferentes formatos, muchos de los líderes empresariales más relevantes del país. Por eso queremos seguir destacando a las empresas que trabajan por mantenerse y crecer, a los empresarios y líderes que toman decisiones en escenarios complejos y, sobre todo, brindar información y análisis bien fundamentados para que nuestra comunidad tome mejores decisiones.

Además de los dos podcasts que ya tenemos, queremos volver a abrir espacios de conversación con personas que realmente valga la pena escuchar. No por exposición, sino por criterio. Para eso estamos preparando un nuevo programa que nos permita profundizar en ideas, decisiones y contextos que hoy no siempre encuentran lugar en la agenda mediática.

En paralelo, estamos afinando los últimos detalles de una membresía premium pensada específicamente para decision makers. Contenidos que ayuden a entender la coyuntura económica, anticipar tendencias, analizar industrias con mayor profundidad y acceder a insights que sirvan no solo para informarse, sino para decidir mejor o incluso lanzar nuevos proyectos.

Lo que viene para OnData no es más ruido. Es más contexto. Porque en un entorno como el nuestro, donde la incertidumbre se ha vuelto permanente, informarse bien deja de ser un lujo y se convierte en una ventaja competitiva.

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Para nosotros, este ha sido el año de capitalizar los esfuerzos de construcción silenciosa a los que le hemos dedicado tiempo y constancia a nuestro medio de negocios, OnData News. Han sido años de trabajo sostenido y de validar que nuestra apuesta por contenido estratégico, enfocado en decision makers, sí genera valor.

Este 2025 vimos un crecimiento sostenido en audiencia. Instagram se acerca a los 20.000 seguidores, TikTok superó los 30.000, LinkedIn llegó a los 4.000 y YouTube se consolidó con cerca de 30.000 suscriptores y alrededor de 10.000 reproducciones por episodio del podcast. En audio, nuestros contenidos se ubicaron dentro del 10% de los podcasts más escuchados en Ecuador en Spotify y Apple Podcasts. La web, por su parte, superó los 10.000 visitantes mensuales. No son solo cifras; son señales de confianza. Y esa confianza confirma que los líderes empresariales del país sí valoran una propuesta de información pensada para entender la coyuntura y tomar mejores decisiones.

Ese crecimiento vino acompañado de algo igual de importante: marcas relevantes apostando por contenido bien pensado. Un agradecimiento especial a cada marca que nos acompañó este año, tanto a quienes confiaron en nuestros espacios publicitarios como a aquellas que apostaron por nuestra línea de consultoría, OnData Consulting.

Nada de esto sería posible sin el equipo que trabaja en OnData, de quienes aprendo día a día, ni sin el apoyo de familiares, amigos y, sobre todo, de la audiencia que está del otro lado.

Ahora hacemos una pausa. El 2026 traerá un nuevo podcast, más entrevistas y contenidos premium. El desafío no es crecer más rápido, sino crecer mejor. Y en un país que necesita mejores decisiones, ese sigue siendo el norte.

Durante años, Ecuador no fue percibido como un país particularmente consumista. El gasto era más cauteloso, más racional, más ligado a fechas puntuales. Hoy, esa percepción empieza a quedarse corta. Basta con mirar alrededor: centros comerciales llenos, restaurantes con filas, tiendas repletas y promociones que se agotan en horas.

Decirlo en diciembre puede sonar obvio. La Navidad siempre empuja el consumo. Lo llamativo es que el fenómeno ya no se limita a una temporada. El Black Friday de este año, una fecha que las marcas ecuatorianas acogieron como propias hace poco, con escenas como las vividas en El Coral, o lo ocurrido a inicios de este mes con los juguetes de TuTi, muestran un comportamiento casi compulsivo por comprar, incluso sin que exista una necesidad clara detrás. Sí, yo sé. Lo de TuTi merece una columna, pero en realidad dejé ese tema para analizarlo en nuestro episodio del podcast que sale la semana del 22 de diciembre.

Las marcas lo entendieron rápido. Entre un cambio cultural y un mejor entendimiento del timing comercial, han logrado recuperarse incluso en un contexto económico complejo. No se trata únicamente de lanzar promociones, se trata de conectar y eso es lo que me gusta ver. Temporadas que se adelantan, se estiran y se superponen. San Valentín ya no dura un día sino un mes, la colada morada y las guaguas de pan aparecen en septiembre, el Día de la Madre se activa desde inicios de mayo y, casi con seguridad, apenas termine la Navidad veremos roscón de Reyes y filas para comprar algo que, en teoría, debería consumirse el 6 de enero.

Detrás de esto hay más que marketing agresivo. Hay una sociedad que encontró en el consumo una forma de escape, de gratificación inmediata y, en algunos casos, de normalidad en medio de la incertidumbre.

Para las empresas, el mensaje es claro: la demanda existe y responde al estímulo. Eso lo entiende perfectamente TuTi que, entre accesibilidad y distribución intensiva, conecta emocionalmente con sus públicos. Y de eso se trata, entender el mercado y generar propuestas que funcionen.